2.1 – A l’origine : un projet prototypé par l’association ValOrise

La conserverie OrNorme a été imaginée et conçue sous l’égide de l’association ValOrise, créée en 2017 à Brain-Sur-Allonnes pour « proposer des réponses concrètes au gaspillage alimentaire et à l’éducation au goût dans une démarche d’économie circulaire et solidaire ».

Dès 2018 ValOrise conçoit deux programmes de sensibilisation (l’un auprès de publics scolaires, l’autre auprès de publics bénéficiaires du don alimentaire) autour de la thématique de l’alimentation, avec des animations ludiques et des ateliers culinaires.

Parallèlement, l’association imagine une filière de valorisation des fruits et légumes déclassés, et conçoit en partenariat avec les maraîchers et les coopératives du territoire un premier prototype de « bocaux anti gaspi » : « dès nos toutes premières rencontres avec les producteurs en 2017, nous avons compris que pour impliquer les acteurs locaux, il faudrait proposer des choses concrètes. Nous avons donc rapidement prototypé des premières gammes et monté un partenariat avec la plus importante coopérative légumière de notre territoire, qui nous a permis de qualifier et de quantifier leurs stocks d’invendus ».

En 2019, ValOrise se lance dans une première phase-test de production en louant une conserverie : « nous avons produit 10.000 bocaux et avons créé des partenariats avec une vingtaine de revendeurs pour commencer à commercialiser de manière professionnelle une gamme de bocaux anti gaspi. Il était très important pour nous de tester l’idée de façon concrète, et cela correspond à notre manière de travailler par itérations et par boucles : nous identifions un besoin et nous créons une réponse que nous testons immédiatement pour l’adapter ensuite si besoin. Ce système a aussi l’avantage pour une initiative jeune de gagner rapidement en légitimité et de pouvoir chercher des financements de manière progressive », explique la co-fondatrice Peggy Jousse.

Parallèlement à cette phase de test s’avérant au fur et à mesure concluante, ValOrise cherche de potentiels locaux pour s’installer : « nous avons monté un comité de pilotage avec différents acteurs du territoire pour chercher des locaux et déterminer les actions que nous allions mettre en place avec ces acteurs-là. Nous avons trouvé une ancienne friche en plein milieu de la zone de maraîchage que nous avons achetée fin 2019 pour y créer un tiers-lieu nourricier ».  

2.2 – Une autonomisation du projet

En janvier 2020, les membres de l’association décident de séparer les deux activités :

• L’association ValOrise garde l’aspect sensibilisation, animation, prévention et développement du tiers-lieu nourricier.
• Et parallèlement est créée la conserverie OrNorme, société commerciale (SAS) comprenant 7 associés.

Outre la rénovation de la friche entamée dès janvier 2020, OrNorme lance dès le départ des démarches pour obtenir un agrément d’entreprise d’insertion – qu’il reçoit en juillet 2020.

La toute première production “symbolique” dans les nouveaux locaux rénovés ont lieu pour le Noël 2020, avant un lancement de l’activité officielle en janvier 2021.

Aujourd’hui, OrNorme a une capacité de production de 150 tonnes à l’année : « ça peut paraitre beaucoup, mais c’est une goutte d’eau au regard de notre territoire. La moyenne du gaspillage au stade de la production est de 40 %. Par exemple, sur la saison du panais, une coopérative va acheter 50 tonnes de panais, elle va acheter 100 tonnes de radis, etc. Une coopérative connue à Nantes va jeter 400 tonnes de produits à l’année (aubergines, tomates…). Donc 150 tonnes ce n’est rien. Mais l’idée n’est pas de prendre tout l’excédent et de donner un prétexte à continuer à gaspiller, au contraire : notre objectif est d’aider ponctuellement et d’entamer une conversation sur le sujet avec les producteurs et les chambres d’agriculture ».

OrNorme (et l’association ValOrise) ont construit un solide réseau de partenaires nationaux et locaux  (fondations, collectivités locales, chambres d’agricultures, etc.), dont vous pouvez consulter la liste ICI.

Parallèlement, OrNorme œuvre à créer un réseau régional de conserveries : « selon moi, explique Peggy Jousse, une conserverie a une vocation très locale. Nous ne souhaitons pas valoriser des produits qui sont à 100 km ou plus, donc j’essaie de créer un réseau de sorte que si des producteurs de Nantes me contactent, je sois en mesure de les mettre en relation avec des conserveries qui sont plus proches ».

4.1 – Les types de produits

La particularité de la conserverie OrNorme est de « travailler uniquement des fruits et légumes déclassés issus de producteurs locaux, avec un sourcing à 50 kilomètres maximum autour de la conserverie. C’est une différence par rapport à d’autres projets anti gaspi, comme les confitures Re-belle à Paris, ou J’aime Boc’oh à Lyon qui sont des ateliers “chantier d’insertion” valorisant surtout des excédents qui viennent du supermarché ou de producteurs distants. L’objectif d’OrNorme est de valoriser autant le produit en lui-même que le travail du maraîcher ».

OrNorme travaille une grande quantité de fruits et légumes différents : certains produits sont faciles à écouler, comme les compotes ou les champignons, bien connus du grand public ; mais d’autres comme « le radis noir ou le topinambour ont plus de mal à trouver leur clientèle parce que moins connus ».

Le laboratoire est certifié Bio, mais « ne ferme pas pour autant la porte aux produits issus d’exploitations en conversion ou en agriculture raisonnée, et offre d’ailleurs un accompagnement aux producteurs en questionnement sur leur production ».

4.2 – Des prix d’achat fixés par le producteur mais encadrés par des plafonds

A l’origine, OrNorme a cherché à établir un système de prix basé sur les coût de production des agriculteurs, afin d’établir un prix d’achat juste – un souhait qui s’est finalement « avéré utopique » : « beaucoup ne connaissent pas exactement leurs coûts de production et il y a souvent des confusions entre le prix de vente professionnel et public, cela rendait le travail trop compliqué ».

Finalement, l’exercice inverse est réalisé : OrNorme part de ses propres coûts de production et de ses prix de vente pour établir une mercuriale de prix avec des prix plafonds à ne pas dépasser : « concrètement, aujourd’hui, lorsqu’un maraîcher nous contacte pour nous dire qu’il a un excédent, je lui demande son prix. Si le prix entre dans notre mercuriale, je ne négocie pas, j’estime que le producteur est honnête et qu’il connait ses coûts. En revanche, si le prix proposé dépasse la mercuriale nous échangeons sur ce qui est possible pour nous. D’un maraîcher à un autre, les prix vont être différents, nous ne pouvons pas imposer un prix unique pour un même produit vu les différences entre les structures : on a des fermes indépendantes ou familiales, une coopérative, des petites exploitations en permaculture… Les situations sont toutes si différentes qu’on est obligés de fonctionner au cas par cas, et de prendre en compte les singularités de chaque exploitation ».  

La commercialisation des produits se fait de deux manières :

• En vente “directe”, via une petite boutique présente dans la conserverie. Ce mode de vente « ne pourra toutefois jamais suffir étant donné qu’OrNorme doit vendre 100 000 bocaux à l’année pour fonctionner ».
• Via des revendeurs : « les réseaux vrac, les Proxi, les Viveco et bientôt, grâce à l’obtention récente du label bio, et bientôt peut-être en Biocoop et Naturalia ».

Pour la commercialisation via des revendeurs, OrNorme utilise la plateforme de vente en ligne Socleo, qui est d’une « grande utilité pour gérer les stocks et vendre les produits » : « nos acheteurs (ndlr : les revendeurs) peuvent passer commande directement sur notre site internet ce qui est plus facile pour leur gestion et la nôtre ». Si le logiciel « demande du temps pour la prise en main », il constitue « un bon rapport qualité/prix ». Un atout de cette plateforme, souligné par Peggy Jousse : « la grande disponibilité de ses concepteurs : nous avons une personne dédiée en cas de problème et ils sont hyper disponibles et pédagogues ».

A l’heure actuelle OrNorme a principalement des clients finaux particuliers. La conserverie « a des échanges avec  un prestataire de restauration collective, mais les négociations butent toujours sur les mêmes questions » : « ils nous demandent de baisser les prix, mais pour cela nous avons besoin d’engagements sur les volumes sans quoi cela revient pour nous à prendre un risque économique important, d’autant que la restauration collective demande des contenants de grand volume, différents de ceux de nos revendeurs. Cela implique qu’on ne pourrait pas revendre à des particuliers les invendus de la restauration collective et qu’on ne peut faire que des approvisionnements à la demande. »

6.1 – Trois principales difficultés logistiques

La logistique est particulièrement complexe à organiser, et dépend notamment de trois facteurs :

• La capacité de production limitée de la conserverie : « les maraîchers nous appellent souvent pour de gros volumes de 1 ou 2 tonnes, or on ne peut valoriser qu’environ 150 à 200 kilos par jour. Dans ces cas-là, ils gardent les produits sur l’exploitation et nous allons ponctionner les produits tous les jours ou chaque semaine au fur et à mesure, suivant notre capacité de production ».

• La vitesse de péremption des produits : « dans le cas de produits fragiles comme les tomates ou les fraises, il faut être prêt tout de suite à les transformer avant qu’ils ne s’abiment, ce qui crée un autre type de contrainte sur notre agenda ».

• Les saisons, qui imposent une variation permanente des types de produits à transformer et des contraintes spécifiques qui s’y rattachent : « sur la période automne-hiver, nous avons un énorme volume de courges et de légumes anciens qui permet une production relativement constante et facile à anticiper. Ensuite, il y a un creux sur la diversité de produits autour de mars-avril, c’est le moment de la saison de l’asperge, qui est très courte : nous faisons alors uniquement de l’asperge sur cette période-là. En juin, juillet et août nous sommes sur les produits primeurs ce qui nous oblige à travailler dans l’urgence : il faut être très réactif sur la valorisation de l’aubergine, des tomates et des fruits rouges, parce qu’ils ne se gardent que très peu longtemps. Nous faisons aussi du travail à façon durant l’été, où nous faisons de la transformation pour des maraîchers qui vendent en direct ou qui ont des magasins de producteurs. Ils vont alors accoler leur propre marque sur les bocaux. Nous restons ouverts au mois d’août contrairement à d’autres conserveries car il y a un pic d’activité sur les produits et le travail à façon se fait à ce moment-là ».

Ces trois difficultés sont certes « source de frustrations », explique Peggy Jousse, car elles obligent régulièrement à refuser des produits. Toutefois, « les producteurs ont bien compris que l’idée était de valoriser leur production à minima et de réfléchir à des solutions, pas de leur offrir une garantie de reprise ».

6.2 – Prise en charge de la ramasse par OrNorme

La ramasse des produits est prise en charge par OrNorme : « nous allons sur l’exploitation collecter les produits et faisons une contre-vérification du poids qu’ils nous ont donné à la conserverie. En général, nous collectons deux fois par semaine, le lundi matin pour la production du lundi et du mardi, et le mercredi pour notre production du jeudi et vendredi. Nous disposons d’une chambre froide, mais elle ne fait que 11 m2 donc nous sommes toujours en flux tendu sur le processus de production ».

En plus de l’activité de fabrication proprement dite, OrNorme conduit deux autres activités : la location du laboratoire et l’organisation de sessions de formation.

7.1 – Location du laboratoire

La journée du mercredi est consacrée à la location du laboratoire, un choix « permettant de libérer la journée pour les parents, conformément au souhait d’équilibrer vie professionnelle et personnelle ».

OrNorme n’a jusqu’à présent aucune difficulté à louer : au moment de l’entretien, tous les créneaux étaient réservés pour les mois suivants.

7.2 – Formation

OrNorme réalise également 4 sessions de formation par an pour 10 stagiaires, « pas pour l’argent mais par envie de transmettre et parce qu’il y a beaucoup de demandes ». Ces formations sont conçues avec la plateforme Savoir Faire et Découverte, « un organisme de formation non physique qui s’occupe de tout ce qui gestion du CPF, Pôle Emploi, OPCO, etc. et qui a l’avantage d’être agréé en tant qu’organisme de formation ».

Ces formations visent à acquérir les bases pour devenir conserveur, et s’adressent à tous : « au départ nous avions beaucoup de maraîchers mais ce sont de plus en plus des personnes qui veulent changer de vie. Nous avons également beaucoup de collectivités qui nous contactent. Ces formations permettent aux porteurs de projets de ne pas partir avec une vision biaisée de la conserve : souvent, les gens veulent s’imagine que le travail va ressembler aux conserves ou aux confitures faites avec leur grand-mère dans leur cuisine ; alors que dès que l’activité est transformée en métier et se professionnalise, elle demande une vraie expertise et comporte de vrais dangers en matière de sécurité alimentaire ».   

Offrir ces formations correspond également au souhait d’OrNorme de promouvoir une certaine manière de concevoir les projets tournée vers la pratique et l’expérimentation : « j’encourage tous les porteurs de projets à prototyper des produits avec une conserverie existante pour faire des essais, valider ses recettes et recenser précisément le matériel dont on a besoin. Le matériel va être différent en fonction des recettes et les recettes vont être différentes selon les territoires. La vocation d’une conserverie est de valoriser les produits locaux et on ne va pas acheter le même matériel si on fait du fruit rouge ou si on fait des légumes d’hiver ou encore si l’on fait des châtaignes ou du melon. C’est donc tout un processus de réflexion à avoir et que l’on essaie de transmettre ».  

8.1 – Les associés 

La SAS a été créé par un groupe d’associés : une coopérative légumière, une structure d’insertion, un maraîcher biologique, les gestionnaires de déchets qui font de la prévention de gestion des déchets sur le territoire, l’association ValOrise, un couple de mécènes privés et Peggy Jousse.

Les montants investis initialement sont variables, mais cela n’a pas d’influence directe sur la gouvernance qui fonctionne sur le principe « une personne égal une voix » : « les plus gros associés sont un couple de mécènes qui habitent Pornic ayant apporté 40 000 €, alors que moi-même [Peggy Jousse] qui suis présidente directrice générale, je n’ai mis que 5 000 €. Mais ces écarts ne se ressentent pas du tout lors des assemblées générales : nous nous connaissons très bien, et chaque associé s’intéresse en contribue en priorité aux sujets sur lesquels il a une expertise : la coopérative de légumes va être plus attentive au sourcing, aux volumes et aux indicateurs de production ; les mécènes privés vont porter plus d’attention à la stratégie commerciale ; etc. En définitive, notre mixité est une force et permet une complémentarité des compétences ».  

8.2 – La gouvernance au quotidien

Les prises de décision se font de trois manières :

• Pour les questions opérationnelles du quotidien, les décisions sont prises collectivement et de façon informelle au sein de l’entreprise, en concertation avec les salariés – « très impliqués dans les décisions ».

• Les décisions plus importantes sont prises au sein du comité stratégique, composé des salariés, des revendeurs et des fournisseurs : « le comité stratégique intervient par exemple, sur des questions du type : faut-il dédoubler la marque sur certaines gammes de produits, ou comment résoudre telle ou telle tension sur l’approvisionnement et quelles structures faut-il contacter en priorité ? Ce Comité stratégique permet de s’entraider, faire de la mise en réseau, de la mutualisation et lever des freins qu’on ne lèverait pas seuls. » 
• Les grandes orientations d’OrNorme sont prises après consultation et aval du conseil d’administration : « je donne des nouvelles aux associés une fois par trimestre, et je fais appel à eux uniquement sur des questions qui sont déterminantes. Nous ne réunissions pas le conseil d’administration à des dates précises : on se réunit au fil de l’eau en fonction des questions qui se posent – par exemple, ça peut n’être qu’une fois par an ».

8.3 – Les travailleurs

OrNorme emploie une équipe de 7 personnes :

• Peggy Jousse, la co-fondatrice chargée d’une grande variété de tâche (organisation générale, relations commerciales, communication, etc.)
• Un responsable de production, qui est aussi encadrant technique
• Deux salariés en CDI sur les fonctions supports
• Trois salariés à temps complet en parcours d’insertion. 

Une équipe « très soudée avec des personnes très compétentes, très impliquées, qui adorent leur métier – une vraie chance ! », témoigne Peggy Jousse. Une cohésion qui s’exprime notamment par « un taux d’absentéisme à zéro : même quand mes collègues sont malades, on est obligés de leur dire de rentrer chez eux sinon ils viennent travailler ! »

L’emploi en tant qu’« entreprise d’insertion » présente des avantages mais aussi de nombreuses contraintes : « il faut renouveler l’agrément tous les ans et pour être honnête, l’année dernière, je me suis posée la question de continuer ou pas. Le gain économique des embauches sous ce statut n’est pas si important : nous sommes beaucoup moins subventionnés au poste qu’un ACI (ndlr : ateliers et chantiers d’insertion). Nous obtenons 10 000 € sur un temps complet, alors qu’un salarié avec les charges nous coûte entre 25 000 et 30 000 €. Mais sachant d’une part que nous prenons en charge le coût des formations et que nous continuons à rémunérer les salariés durant celles-ci ; d’autre part que nous consacrons aussi du temps à l’accompagnement socio-professionnel, les 10 000 € qui nous sont versés sont en fait directement réinvestis dans le salarié et ne constituent pas un réel avantage financier pour la conserverie. Le statut présente aussi des contraintes en matière de recrutement. On doit respecter de nombreux critères en matière de compétence du travailleur, mais aussi s’agissant de sa localisation géographique : on ne peut recruter que sur le département du Maine-et-Loire (49) alors que nous touchons aussi le département de l’Indre-et-Loire (37). Et c’est une vraie bataille pour recruter une personne qui ne rentre pas complètement dans les critères ».

Le temps de travail et les rythmes horaires sont établis au cas par cas, en fonction des besoins et envies du salarié : « c’est un sujet discuté lors du recrutement : il y a les journées de production où nous n’avons pas trop le choix au niveau des horaires mais après c’est un peu à la carte. Par exemple, nous avons une salariée qui a des cours de français le mardi après-midi et qui ne travaille cet après-midi-là ; d’autres préfèrent être à 32 h plutôt qu’à 35 h pour ne pas finir trop tard. Nous essayons de nous adapter au mieux aux contraintes personnelles pour que chaque salarié puisse trouver son équilibre ».

L’équipe apparait globalement suffisante pour la production actuelle – seul manque un renfort sur les questions commerciales et la communication : « sur 2022, nous allons retravailler notre organisation interne pour que je puisse dégager un peu plus de temps sur ces aspects. Nous allons aussi étudier la possibilité de prendre quelqu’un pour une mission de 6 mois sur l’aspect commercialisation afin d’étendre notre secteur géographique ».

9.1 – Une SAS de l’économie sociale et solidaire

OrNorme a été conçue sous la forme d’une SAS, après que les statuts SCOP et SCIC ont été mis de côté : « la SCIC était trop mal connue des partenaires et acteurs qui allaient travailler avec nous sur le volet commercial et cela créait des freins au démarrage. Pour la SCOP, le statut posait des difficultés sur le volet économique ainsi que sur l’implication des travailleurs sur le long terme étant donné que notre statut d’entreprise d’insertion fonctionne avec des contrats de maximum 24 mois, parfois moins ». 

De fait, la SAS présente plusieurs avantages, notamment celui de pouvoir orienter assez librement les statuts pour les faire coïncider avec les valeurs de l’ESS : « le statut SAS permet d’avoir une structure commerciale bien connue des fournisseurs et des revendeurs tout en permettant d’intégrer un système de gouvernance partagée, avec le principe “une personne = une voix”. Nous avons conçu notre SAS de sorte à ce que l’argent soit déconnecté des questions de pouvoir et de prise de décision. Nous avons également mis en place dans les statuts un plafonnement des salaires et un système de réserves obligatoires lorsque que l’entreprise fait des bénéfices, afin de garantir que l’argent reste au sein de la société et soit réinvesti plutôt que d’être distribué aux associés ».

Une formule qui pour l’heure convient bien à OrNorme, même s’ils n’excluent pas de reconsidérer un jour les statuts SCOP et SCIC.

9.2 – Une entreprise d’insertion

Dès sa création, OrNorme a cherché à devenir une entreprise d’insertion – un processus qui s’est avéré « très compliqué et a pris plus d’un an et demi de rencontres, d’argumentations, d’explications avec la DREETS » (ndlr : Direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités – anciennement appelées DIRECCTE) : « notre cas a été particulièrement compliqué puisque nous avons demandé l’agrément alors même que nous n’avions pas encore les locaux. Et même après, ça a toujours été compliqué : ils ne sont jamais venus visiter nos installations – tout s’est fait dans leurs bureaux. L’agrément implique souvent de rentrer dans des cases en matière de gestion administrative, de suivi des indicateurs… ce qui était souvent un peu compliqué dans notre cas – ce n’est pas pour rien que nous nous appelons OrNorme ».

9.3 – Des contraintes sanitaires

En tant que laboratoire, OrNorme doit naturellement respecter de strictes normes sanitaires, certes allégées par le fait qu’ils ne manipulent pas de produits carnés : « le fait que nous soyons 100% végétal nous dispense d’agrément avec les services vétérinaires. En revanche, il y tout le protocole de la HACCP que nous devons respecter, incluant bien sûr la formation des équipes. Nous sommes très vigilants. Nous avons un protocole de nettoyage quotidien, des protocoles spécifiques une fois par mois et nous avons aussi des protocoles liés à la certification bio. C’est une part importante de notre travail, mais qui fait partie du quotidien d’une conserverie ».

10.1 – Le financement initial

Une conserverie implique l’achat et l’entretien de matériel, en particulier un ou plusieurs autoclaves et une marmite (entre 10 000 et 15 000 € chacun), une étuve pour faire les tests bactériologiques, du matériel de plonge, et bien sûr le nécessaire pour répondre aux exigences du statut de laboratoire (panneaux sandwich, carrelage, centrales de nettoyage, etc) : « c’est au minimum entre 30 000 à 50 000 € d’investissement. Sauf bien sûr si l’on souhaite s’en tenir à la confiture, auquel cas on peut se lancer assez facilement et simplement avec des marmites sur le gaz ».

Pour OrNorme, le montant des investissements a été financé grâce au capital des associés et à deux emprunts bancaires, un à la Caisse d’Épargne et un avec France Active Investissement. La SAS n’a perçu aucune subvention.

10.2 – Répartition actuelle du CA entre les activités

OrNorme a commencé la production en janvier et la commercialisation en mai 2021, ce qui offre encore peu de recul, mais Peggy observe que  « les revendeurs et clients sont fidèles, avec un taux de réassort de 92 % ».

A l’heure actuelle, la répartition du CA se fait comme suit :

• Ventes sous la marque OrNorme : 70% du CA
• Prestation de service (fabrication pour le compte/sous la marque de tiers) : 20%
• Location du laboratoire et formation : 10%

La capacité de production d’OrNorme est de 150 tonnes de produits à valoriser pour une production annuelle d’environ 100 000 bocaux.

A l’heure actuelle, OrNorme livre auprès de 50 revendeurs – et souhaite atteindre 300 en 2022.

10.3 – Un modèle économique difficile

Les prix de vente et les marges sont discutés et ajustés avec les revendeurs au cas par cas : « il y a des allers-retours et parfois certains revendeurs nous ferment leurs portes. Dans ce cas-là, nous analysons notre marge pour voir jusqu’où nous pouvons la baisser. Ce n’est pas un exercice facile. Pour nous donner plus de latitude, nous cherchons aussi à étendre notre zone de commercialisation. Nous sommes aujourd’hui dans les Pays de la Loire et nous nous posons la question d’aller sur le bassin parisien ou sur des grandes villes en France où la commercialisation serait plus facile car il y a plus de pouvoir d’achat ».

A l’heure actuelle, les marges sont « rarement confortables » : « nos revendeurs ont une marge sur nos produits entre 50 et 65 %, ce qui n’est pas très équitable. Nous ne percevons pas les effets de la loi Egalim qui portait pourtant l’idée d’équitabilité entre le producteur, le transformateur, le revendeur et le client final. Nous jouons le jeu avec nos producteurs mais nos revendeurs ne jouent pas le jeu avec nous. Nous aimerions que le revendeur baisse sa marge à 40 % (plutôt que 50 à 65 %) de manière à ce que ce soit mieux réparti ». 

En outre, une conserverie doit faire face à un aléa économique lié à son besoin permanent de bocaux, capsules, palettes et cartons : « à l’heure actuelle, il y a de nombreuses pénuries et nous sommes obligés de jongler avec plusieurs fournisseurs ce qui entraîne une augmentation des coûts. Par exemple sur les capsules, nous sommes à +48 % d’augmentation, sur les bocaux +8 %. Nous achetons plus pour avoir des tarifs plus bas et nous stockons plus mais cela impacte notre trésorerie et ne correspond pas forcément à notre modèle. Il y a une alerte de crise sur 2022, les fournisseurs nous disent que cela ne s’arrêtera pas. La question se pose alors de répercuter ces hausses sur le prix de vente. Mais avec les problèmes actuels de pouvoir d’achat et d’incertitudes sur l’emploi, les consommateurs maîtrisent davantage leurs dépenses ».

223 grammes a beaucoup investi dans sa communication au travers de multiples canaux :

• Au lancement, elles ont créé une campagne participative sur Mimosa qui leur a permis « d’une part de récolter des fonds, d’autre part de se faire connaitre et de susciter l’engouement auprès de leur future clientèle ».
• Elles créent aussi régulièrement des vidéos pour expliquer l’histoire et le fonctionnement de 223 grammes : vous pouvez retrouver leur chaîne Youtube ICI
• Elles sont également très actives sur les réseaux sociaux Facebook et Instragram
• De l’affichage dans Granville pour « se planter dans le décor et faire connaitre notre logo, notre charte graphique, notre univers ».
• Des interviews auprès des collectivités, de la CCI pour aussi se faire connaitre par ce biais-là.

 Elles avaient également un programme événementiel (réunions, dégustations, etc.) qui n’a pas encore pu être déployé à cause du Covid

Plusieurs idées de développement sont évoquées pour la suite, et notamment développer des points de retrait mais aussi essayer de toucher une clientèle de touristes, notamment « en mettant en place des partenariats avec des conciergeries qui louent des appartements à Granville, et qui pourraient proposer des paniers pour l’arrivée des gens ».

• Nom de l’organisation : Conserverie OrNorme
• Adresse : Conserverie OrNorme, 32 All. des Caves, 49650 Brain-sur-Allonnes
• Sites Web : https://www.conserverieornorme.fr/
• Nom du référent (avec poste) : Peggy Jousse (fondatrice)
• Territoires desservis : Maine et Loire et départements environnants
• Structure juridique (entreprises, associations, coopérative, organisme communautaire, organisme gouvernemental, autre) : SAS
• Date de création : 2019
• Quel volume approximatif de ventes / de CA ?: N/A
• Comment caractérisez-vous de façon globale votre circuit de distribution ? Conserverie (vente directe / via revendeurs)

2.1 – A l’origine du projet : la plateforme Mangez Touraine dédiée aux professionnels

Le projet “Mangez Touraine” a débuté en janvier 2020 avec la plateforme éponyme dédiée spécifiquement à la mise en relation des professionnels de l’alimentation et de la restauration avec les producteurs locaux. Il est porté par l’association “Mangez Local Mangez Touraine” – une émanation de la Chambre d’agriculture – ayant pour objet plus général de « promouvoir les productions locales et de faciliter l’accès à l’offre aux acheteurs du territoire ».

Au-delà du service de mise en relation, cette plateforme se veut être également « une sorte d’observatoire, un outil pour observer et mieux comprendre les besoins en produits locaux des acteurs de l’alimentation ».

Le premier confinement de mars 2020 interrompt toutefois le développement de l’initiative : « l’essentiel de nos premiers acheteurs professionnels inscrits était des établissements scolaires et des restaurants : quand tout a fermé, les commandes se sont interrompues ». En réaction, la Chambre d’Agriculture crée la “Boutique Mangez Touraine”.

2.2 – Boutique Mangez Touraine : une offre dédiée aux particuliers

A l’origine, l’initiative “Boutique Mangez Touraine” avait essentiellement pour but de préserver les débouchés des producteurs locaux durant les confinements : « avec la fermeture des marchés, certains producteurs se retrouvaient complètement privés de leurs débouchés habituels. La Chambre de l’agriculture a voulu leur donner une solution clé en main, et dès avril 2020 est née la boutique Mangez Touraine ». Une initiative rencontrant immédiatement un franc succès, et décidant la Chambre d’Agriculture à tenter de la pérenniser.

Si les deux initiatives partagent à peu près le même fonctionnement numérique, via la plateforme Socleo, la « Boutique Mangez Touraine » fonctionne sous le régime du courtage et inclut un appui logistique – là où l’offre aux professionnels n’est qu’une “simple” mise en relation.  

De par son statut institutionnel, la Chambre d’Agriculture d’Indre-et-Loire occupe une place à part dans l’écosystème des circuits d’alimentation locaux – impliquant des liens étroits avec un grand nombre d’acteurs, mais également une responsabilité singulière : « nous avons été très attentifs à ne surtout pas perturber l’activité des circuits courts existant déjà sur le territoire, notamment des AMAP et des ruches ; nous avons donc organisé notre activité et localisé nos points de retraits spécifiquement afin de ne pas leur nuire ».  

Mangez Touraine et la Boutique Mangez Touraine rassemblent en tout une trentaine de producteurs, connaissant un succès variable sur la plateforme : « l’essentiel de nos ventes ce sont des fruits et légumes, qui représentaient par exemple en janvier 2021 31% du CA. Les productions laitières viennent ensuite (23% du CA) et arrivent toujours à trouver preneur. On a très peu de viande sur la boutique mais cela fait partie des produits qui fonctionnent bien. En revanche, les viticulteurs ont plus de difficultés à vendre, tout comme les producteurs de miel et d’une manière générale toute l’épicerie sucrée, qui ne représente que 2% du CA ».

Le seul critère d’intégration de nouveaux producteurs est géographique : « Les produits doivent être issus de l’agriculture et provenir d’Indre-et-Loire – ou majoritairement d’Indre-et-Loire s’il s’agit de produits transformés. Une dérogation peut toutefois être accordée pour d’autres produits situés dans les départements limitrophes, moyennant l’accord de la communauté des agriculteurs déjà référencés. On a par exemple le cas de producteurs dont le siège de l’exploitation se situe dans la Sarthe mais qui ont l’essentiel de leurs terres cultivées en Indre-et-Loire. Si le critère géographique est respecté, on transmet ensuite un modèle de convention dans lequel on demande de renseigner l’identité professionnelle du producteur, les produits proposés, ses coordonnées bancaires, un extrait KBIS et l’attestation de la DDPP pour les produits frais. »

Les prix sont librement fixés par les producteurs.

5.1 – Sur la plateforme « Mangez Touraine »

La plateforme Mangez Touraine utilise l’outil de vente en ligne Socleo.

Les acheteurs sont de nature variée : « on a des GMS : des Intermarché, des Super U, des Carrefour. On a des lycées, des collèges, des communes, des EHPAD… Mais notre cible prioritaire est quand même la restauration collective ».  

Une grande liberté est laissée aux producteurs pour adapter leur offre aux types de clients : « quand le producteur entre ses références, il peut moduler son prix en fonction du type de clientèle et créer une offre spécifique pour les GMS, la restauration collective, etc. Il peut aussi modifier ses fiches-produits pour avoir un discours adapté à chaque type d’acteur. C’est pratique et le système proposé par Socleo est plutôt bien fait de ce point de vue-là ». 

Le Conseil Départemental d’Indre-et-Loire a également développé un système d’interopérabilité entre la plateforme Mangez Touraine et la plateforme Easilys « qui permet aux cuisiniers des cantines scolaires de gérer leurs stocks et passer leurs commandes » : « on a développé une mercuriale entre les deux plateformes pour que les cuisiniers puissent facilement passer par Mangez Touraine lorsqu’ils font une commande ». L’objectif étant de positionner Mangez Touraine en tant que « solution pour des petites communes rurales qui n’ont pas de logiciel à disposition » : « en général la personne qui s’occupe de la cantine doit remplir des missions très variées : « elle prépare les repas, fait le service, s’occupe de la gestion des stocks, passe les commandes, fait comptabilité etc. L’idée est donc de leur proposer une solution clé en main pour faciliter les commandes – notamment de produits locaux – ainsi que le suivi des stocks ».  

A l’heure actuelle, le bilan de Mangez Touraine est en demi-teinte : « la mise en relation s’effectue bien via la plateforme, mais beaucoup d’acheteurs – en particulier les GMS – se servent du site Internet davantage comme d’un annuaire de producteurs que comme d’un outil de commande – ce qui nous empêche d’avoir une vision précise des volumes échangés. Aujourd’hui, il faut vraiment qu’on communique sur le sujet pour que tout le monde puisse comprendre que derrière ce système, ce qui se joue est beaucoup plus large que le simple choix d’un outil de commande : il doit permettre de comprendre les besoins et les flux afin de planifier et structurer les approvisionnements des acteurs de l’alimentation en produits locaux ».

5.2 – Sur la plateforme « Boutique Mangez Touraine »

La Boutique Mangez Touraine utilise également la plateforme Socleo et permet aux particuliers de réaliser des commandes de produits locaux en ligne. Celles-ci sont ensuite récupérées dans l’un des points de retrait physiques.

Une originalité de la plateforme est d’avoir positionné un de ses points de retrait sur le parking d’un Auchan : « c’est quelque chose qui peut surprendre mais en fait, chacun profite des flux de clients respectifs et tout le monde s’y retrouve. Le Auchan présent ici a également une grande sensibilité pour ce qui est des productions locales et ils organisent eux-mêmes des marchés de producteurs : ils ont la volonté de participer à l’économie locale, comme en témoigne par exemple le participation active au projet alimentaire départemental de l’Indre et Loire ».

Ce partenariat avec les GMS pourrait se développer : « on cherche par exemple à mobiliser des collectifs de producteurs de manière temporaire pour créer des stands éphémères en galeries commerciales. Ce serait par exemple un samedi de temps en temps : les producteurs viendraient et commercialiseraient leurs produits sur la journée ».

La plateforme « Mangez Touraine » est un “simple” système de mise en relation, laissant le soin aux producteurs et aux acheteurs d’élaborer un dispositif logistique : « chaque producteur qui s’inscrit sur la plateforme renseigne manuellement ses capacités et ses possibilités de livraison (périmètre, fréquence, jour, etc.), ce qui permet aux acheteurs d’avoir accès au catalogue de produits livrables ». Le rôle de la Chambre d’Agriculture est donc uniquement de maintenir la plateforme à jour et opérationnelle.   

La Boutique Mangez Touraine fonctionne complètement différemment et inclut un système logistique. Les produits sont déposés par les producteurs eux-mêmes, et deux modalités de retrait des commandes sont proposés :

• 8 points de retrait physiques « situés chez des producteurs, des collectivités locales, ou des entreprises qui mettent à disposition un local ». L’animation des points de retrait est essentiellement prise en charge par les producteurs – la charge de travail dépendant ainsi du nombre de producteurs inscrits : « on essaie d’organiser un roulement : en règle générale, nous demandons 2 permanences dans le mois à chaque producteur, qui durent chacune à peu près 2h de temps. Chaque producteur a la possibilité de sélectionner le point de retrait qui l’arrange et on essaye de privilégier des producteurs qui sont à proximité immédiate du point retrait dans une optique de maximisation des temps de déplacement. Ce système impose d’être souple et de s’adapter aux contraintes des producteurs : on sait par exemple que les arboriculteurs sont totalement indisponibles durant le mois d’août – du coup, ils en font un peu plus les autres mois ».

• La livraison à domicile « pour permettre notamment aux populations qui ne sont pas mobiles, comme par exemple les personnes âgées, de pouvoir avoir accès aux productions agricoles locales assez facilement ». Le service coûte 9,90 euros et n’est accessible qu’à partir de 30 euros de commande minimum.

Les deux circuits courts s’insèrent plus généralement dans l’activité et les objectifs de l’association Mangez Local Mangez Touraine, présidée par le président de la Chambre de l’Agriculture, et qui a pour but de « promouvoir toutes les productions locales du département et de faciliter les relations commerciales entre les producteurs locaux et les acheteurs du territoire ».

L’association porte ainsi de nombreuses autres initiatives de promotion des produits locaux. Parmi eux, l’animation d’une page Facebook qui « recense les circuits courts d’Indre-et-Loire et relaye le plus possible leurs actions » – une page qui rencontre un grand succès puisqu’elle rassemble près de 3.800 abonnés.

La gestion quotidienne de la Boutique repose sur le travail de 3 personnes à temps partiel issues de la Chambre d’Agriculture : « moi je suis à 1 jour par semaine/ 1 jour et demi. J’ai ma collègue assistante de pôle qui s’occupe de la partie SAV qui aussi va faire 1 journée maximum, et ma responsable qui fait une demi-journée sur la boutique pour la gestion éventuelle, tout ce qui est comptabilité/facturation ». A ce temps s’ajoute aussi bien sûr celui des producteurs, qui prennent en charge la livraison des commandes sur les points de retrait.  

Mais les grandes décisions sont votées lors de réunions de concertation : « ces réunions rassemblent tous les producteurs qui commercialisent sur la boutique – peu importe le point retrait. On prend les décisions ensemble […] A l’heure actuelle, l’initiative étant encore récente, il s’agit davantage d’une somme d’individus que d’un collectif. Mais on développe des outils qui permettent de créer du lien, et faciliter les discussions et retours de la part des producteurs. On a des groupes WhatsApp pour chaque point retrait sur lesquels les producteurs échangent en permanence dessus ».

Mangez Touraine et Boutique Mangez Touraine sont deux émanations de l’Assocation Mangez Local Mangez Touraine, présidée par le président de la Chambre de l’Agriculture, et qui a pour but de promouvoir les productions agricoles du département et de faciliter la mise en relation entre producteurs et mangeurs.

10.1 – Mangez Touraine et Boutique Mangez Touraine : deux modèles bien différents

Pour  Mangez Touraine, l’intégralité du coût est pris en charge par la Chambre d’Agriculture – la plateforme ne faisant que de la mise en relation, il n’y a pas de marge ou de commission et aucun coût d’usage n’est facturé aux utilisateurs.

La Boutique Mangez Touraine, en revanche, se finance en partie grâce aux commissions de courtage : « pour la Boutique, c’est nous qui assurons toute la partie transaction financière, notamment le virement pour chaque producteur, mais aussi la communication, la partie inscription des producteurs, l’animation de la boutique, etc. Donc on finance ça en partie par une commission qui dépend de l’investissement dans l’animation du point de retrait : pour les producteurs qui s’investissent dans l’animation des points de retrait, une commission de 10% est appliquée sur le montant global des ventes ; pour les producteurs qui ne souhaitent pas participer car ils n’ont pas la possibilité, par manque de temps, d’envie etc, mais qui souhaitent tout de même commercialiser via la Boutique, il y a une commission de 20%. Dans tous les cas, les producteurs sont tenus de s’arranger eux-mêmes pour déposer leurs produits sur les points retraits. Dans les faits, presque tous les producteurs font des permanences sur les points de retrait – seuls  3 ou 4 n’en font pas ».

Ces frais de courtage sont toutefois loin de couvrir le coût total de la boutique : « aujourd’hui on ne fait pas de volumes de ventes suffisant pour rentrer dans nos frais avec les commissions. Sur 35.500 euros de dépenses en 2020, les commissions nous ont rapporté 7.000 euros. On a donc dû aller chercher des subventions, notamment auprès du Crédit Agricole, et participer à un projet du territoire qui nous a permis d’avoir un petit peu de sous pour financer la partie communication. La Chambre offre également beaucoup de temps humain : cela représentait en 2020 l’équivalent de 27.500 euros. »

10.2 – Une incertitude sur l’évolution des ventes

A l’heure actuelle, la boutique n’a toujours pas trouvé son rythme de croisière : « la boutique a marché très fort tout de suite, avec près de 3000 inscrits en quelques heures et des ventes qui ont évolué au début de façon exponentielle. C’était impressionnant. On est très vite arrivés à 80 commandes par semaine. Et puis à la fin du premier confinement il y a eu une chute des ventes C’est reparti un peu à la hausse avec le second confinement en novembre et là depuis c’est vraiment redescendu. Aujourd’hui, et étant en plus en période estivale, on est à peu près à une dizaine de commandes par semaine. »

Le prix moyen du panier apparait tendanciellement en baisse : « depuis le mois d’avril 2020 jusqu’à aujourd’hui, on a eu au total 2026 commandes sur la plateforme, ce qui représente plus de 85 000 euros de CA, mais le panier moyen est en baisse : la moyenne du panier en 2020 était à 42 euros, avec un maximum à 47,62 euros en avril ; contre 34,26€ de moyenne en 2021… »

Un vaste plan de communication a été mis en œuvre pour faire connaître la Boutique, mobilisant une grande variété d’outils et canaux :

• Des flyers « avec les modalités pour commander et au dos une carte qui recense les différents points de retrait ; on compte sur les producteurs pour les diffuser à leur réseau personnel, sur leurs points de vente, les marchés etc. »
• De la communication dans les médias, notamment des interviews sur la Radio France de Touraine
• De la communication au sein du réseau de la Chambre d’Agriculture, pour pour inciter les gens à commander
• Une grande bâche publicitaire posée sur un axe assez fréquenté à proximité de la Chambre d’Agriculture
• Une page Facebook « où on diffuse notamment des portraits vidéos de producteurs – l’idée étant de leur permettre de présenter leurs produits, de se présenter eux, afin que les consommateurs puissent mettre un visage sur les hommes et les femmes qui sont derrière la boutique ».
• Des tote bags de la boutique Mangez Touraine offerts aux mangeurs après 10 commandes
• Une newsletter appelée « Les potins de la boutique », envoyée à toutes les personnes inscrites sur la plateforme et ayant donné leur autorisation pour être contactées, soit à peu près 3500 personnes. La newsletter est divisée en plusieurs rubriques : « il y a une partie “actualités”, une partie “portait du mois” avec des portraits de producteurs et puis une partie “recettes” où on propose des recettes locales avec des produits de la boutique ».

 D’une manière générale, l’équipe constate une corrélation importante entre l’investissement en communication et la courbe des commandes : « les deux sont vraiment liés et on observe une hausse importante des commandes suite à nos actions de communication. Le problème est que pour communiquer il faut du budget. Et aussi qu’on ne souhaite pas risquer de déstabiliser les circuits-courts existants en faisant des actions de communication trop importantes ou à des endroits où des Amap sont implantées. L’objectif n’est pas de faire concurrence. »

La Boutique souhaite développer une offre de livraison aux entreprises en proposant des paniers aux salariés : «   c’est une offre qu’on essaye de construire, c’est compliqué car cela demande énormément de temps en démarchage commercial. On a eu des contacts avec des entreprises sur l’agglomération de Tours comme par exemple Décathlon, il y a des gens intéressés mais pour le moment ça n’a pas abouti. On n’arrive pas encore à proposer une offre qui soit solide et avec un vrai partenariat. C’est une piste de développement qu’on a du mal à mettre en place aujourd’hui ».

Autre projet : celui de confier ponctuellement la gestion de la Boutique à des étudiants du lycée agricole :« ils ont une formation en techniques de commercialisation sur les denrées alimentaires : l’idée ce serait en fait de permettre aux étudiants de gérer et de s’occuper de la boutique ; cela permettrait aux étudiants de faire de la mise en pratique sur de la gestion de stocks, sur de la relation clientèle avec les permanences d’un point retrait. On cherche donc à créer du lien et à nous appuyer sur les acteurs existants pour faire perdurer l’activité de la boutique ».

• Nom de l’organisation : Mangez Touraine / Boutique Mangez Touraine
• Adresse : 38 Rue Augustin Fresnel, 37170 Chambray-lès-Tours
• Sites Web : https://www.mangeztouraine.fr https://boutique.mangeztouraine.fr
• Nom du référent (avec poste) : Lucie CHAMPION – Chargée de missions Projets Alimentaires Territoriaux & Restauration collective
• Territoires desservis (urbain, rural, national, régional, départemental, communal, à l’échelle d’un PNR : départemental
• Structure juridique (entreprises, associations, coopérative, organisme communautaire, organisme gouvernemental, autre) : Association
• Date de création : 2020
• Quel volume approximatif de ventes / de CA : ?
• Comment caractérisez-vous de façon globale votre circuit de distribution ? Retrait, livraison

AlterConso est né de la volonté de deux étudiants, Thomas et Baptiste, de créer « un service public de l’alimentation par la société civile »

À l’origine : la volonté de proposer une alternative à la grande distribution, sous fond de décroissance, germe dans l’esprit de ces deux étudiants. Nous sommes en 2004, à Lyon, Thomas et Baptiste souhaitent monter un réseau d’AMAP en s’adossant aux collectivités locales, mais ils font face à plusieurs refus et décident alors de porter leur propre projet à la vision novatrice pour l’époque : créer un large réseau de ventes en ville assurant une bonne valorisation des produits et une sécurisation du débouché afin de maintenir le modèle de l’agriculture paysanne. Ce projet, ils le portent aussi autour de nouvelles valeurs et modes de travail : comment créer son propre emploi, travailler autrement, moins et en autogestion ; c’est de là que naît l’idée de la coopérative.

De prime abord, entraîner les paysans dans ce projet ne semble pas évident, « leur demander de nous confier leur marchandise en promettant de l’écouler, c’est dur à accepter pour une personne qui vend sur les marchés depuis 10 ans ! ». En outre, les coopératives agricoles n’ont pas bonne réputation et le modèle d’AlterConso – sous statut SCIC – freine les premiers contacts et n’emporte pas l’adhésion des paysans. 

Pendant un an, un long travail de prospection est mené pour constituer un groupe de paysans et de consommateurs suffisamment important pour lancer l’activité. AlterConso est présenté lors de plusieurs salons et séduit le public : dès mai 2006 la SCIC compte 400 adhérents !

Les réseaux paysans

Dès le lancement, des relations se nouent avec l’ADEAR (Association pour le développement de l’emploi agricole et rural), qui les oriente vers des paysans à l’écoute de l’innovation, prêts à changer leurs pratiques et leurs moyens de commercialisation. Dans un second temps, AlterConso s’appuie également sur l’ARDAB (Association des producteurs biologiques du Rhône et de la Loire) pour étoffer l’offre des paysans et les structurer en filières. 

La constitution du réseau Pirat

Très vite, ce réseau d’acteurs existants localement et partageant les mêmes valeurs politiques – AlterConso, l’ARDAB, l’ADEAR, Le Passe Jardins (association de promotion de l’agriculture urbaine dans les quartiers de Lyon), La Légumerie (ateliers de sensibilisation auprès des écoles) puis de nouvelles structures essaimées par AlterConso comme Croc’Ethic et l’Arbralégumes – souhaitent mutualiser leurs idées et leurs moyens, en vue d’actions communes de plaidoyer et de sensibilisation. C’est ainsi que se crée Pirat – le Pôle d’initiatives pour la relocalisation alimentaire territoriale. Pirat devient une vitrine de ces acteurs de l’agriculture locale qui souhaitent sécuriser la production alimentaire à l’échelle de la métropole de Lyon et de nombreuses actions sont menées. Cependant, en 2014, un appel à projet n’est pas remporté et signe la fin de Pirat. De nouveaux collectifs prendront la suite avec plusieurs autres acteurs du territoire.

Une mutualisation de moyens, avec le réseau La Bruyère

En parallèle, un autre petit cercle se crée dans l’idée cette fois de mutualiser des moyens. Réunissant Croc’Ethic, l’Arbralégumes et AlterConso, le réseau La Bruyère se constitue et commence à partager camions, chambres froides, locaux, bureaux, réseau de paysans.

Aujourd’hui, AlterConso continue à s’investir au sein de la Bruyère, ainsi que dans Raccourci, un réseau d’acteurs de l’ESS. 

De manière plus informelle, des membres de l’équipe s’investissent dans des réseaux œuvrant à la mise en place d’un marché d’intérêt métropolitain, projet désormais soutenu par une forte volonté politique. 

40 à 45 producteurs vendent leur production au sein de la coopérative, et la plupart se retrouvent également au sein des autres structures qui composent la Bruyère. Les producteurs ne sont pas tous en agriculture biologique – 95% tout de même – , mais tous répondent à la charte de l’agriculture paysanne élaborée par l’ADEAR.

Les producteurs sont organisés par filière au sein d’AlterConso : légumes, fruits, produits laitiers, viande, etc…Chaque filière est « souveraine » : lorsqu’un paysan décide de quitter la coopérative, la filière doit se poser la question « Pouvons-nous nous réorganiser pour subvenir à la demande ou devons-nous intégrer un nouveau paysan ? ». De même, chaque filière travaille sur le prix des produits qui sont proposés à la vente.

 L’intégration de nouveaux producteurs se fait sur le principe du respect de cette charte, la plupart du temps ils sont déjà en relation avec l’ADEAR et connus par le réseau donc les intégrations se font facilement, « basées sur la confiance ».  Pour les producteurs qui arrivent dans la coopérative et qui ne sont pas en agriculture biologique, il est demandé d’intégrer un processus de conversion vers le bio sur 3 ans avec l’élaboration d’un diagnostic à mi-parcours. C’est un fonctionnement qui semble adapté et facile à suivre pour les équipes d’AlterConso.

AlterConso propose des paniers hebdomadaires, à l’abonnement, avec une période d’engagement de 6, 9 ou 12 mois. Le paiement de l’abonnement se fait par chèque lors de l’adhésion et lors de chaque renouvellement. 5 types de paniers sont proposés, déclinés en plusieurs tailles.

Sur le prix de l’abonnement, une partie sert à rémunérer directement les producteurs qui composent les paniers, l’autre partie vient payer le fonctionnement de la coopérative. Ces frais – de 0 à 20% – sont calculés en fonction de différents critères sociaux (RSA, AAH, étudiants, chômeurs, non-imposition sur le revenu) de chaque adhérent consommateur. Lors de leur adhésion, les  futurs adhérents déposent donc à AlterConso 6 chèques pour payer le panier et 6 chèques pour payer le fonctionnement.

14 lieux de distribution sont répartis sur la métropole de Lyon pour 850 adhérents environ. Il y a eu peu d’évolutions en 15 ans, ces 14 points de distribution avaient été très vite identifiés et mis en place au lancement de la coopérative, c’est un modèle qui fonctionne et qui n’a pas la volonté d’une expansion.

« L’idée de départ c’était de mettre des lieux de distribution non pas là où il y a des sous, mais là où il y a des gens. Il y avait des poches de population entre 60 000 et 80 000 habitants et on se disait que là ce serait bien d’en avoir un. On est assez rapidement arrivé à 14 sur toute l’agglomération. On souhaitait que ce soit des lieux ouverts pour que le lieu puisse faire notre promotion car les passants nous verraient directement. On est resté sur cette ligne directrice. On ne fait pas de distribution autre part que dans des associations de quartier, dans des MJC, dans des centres sociaux, dans des centres culturels, dans des bibliothèques, dans des médiathèques. »

Chaque lieu propose une soirée hebdomadaire de distribution.

Chaque membre de l’équipe est référent d’un ou plusieurs lieux, à proximité de son habitation. Les référents tournant assez peu d’un lieu à un autre, un lien fort se crée entre chaque référent et son lieu : « nous en devenons l’interlocuteur privilégié et s’y retrouver chaque semaine nous donne l’envie de nous impliquer plus généralement dans leurs activités quotidiennes et leur gestion ». Chaque lieu de distribution est également invité à entrer dans le collège des sympathisants de la SCIC.

Très peu de stocks sont gérés par AlterConso car, en dehors d’une petite table d’épicerie proposée sur chaque lieu de distribution pour compléter les paniers, tous les  adhérents consommateurs ont une formule d’abonnement.

La gestion se fait en flux tendus : les produits sont récupérés le matin et vendus le soir, il ne reste jamais grand-chose à la fin de la journée et si c’est le cas, le surplus permet de constituer des caisses d’échanges – « Par exemple, dans le panier légumes, il y a du céleri mais je n’aime pas ça alors je vais regarder dans la caisse d’échange pour trouver un autre produit ».

Les adhérents  qui seraient malencontreusement indisponibles lors d’une distribution peuvent prévenir la coopérative  afin de venir chercher leur panier sur un autre lieu de distribution.

Des commandes plus spécifiques (viande, miel, pollen, spiruline, farine, paniers de Noël) sont proposées ponctuellement. Pour ces commandes supplémentaires, ainsi que pour la vente de produits d’épicerie sur le lieu de distribution, chaque adhérent à une fiche nominative qu’il crédite sur son lieu de distribution par un paiement en CB, chèque ou liquide – en euros ou en Gonette, la monnaie locale complémentaire.

Aujourd’hui, chaque lieu est équipé d’une tablette en lien avec la base de données des adhérents  d’AlterConso, auparavant, chaque fiche était notée sur de grands classeurs ! Sur cette base de données, chaque adhérent, ainsi que sa fiche nominative d’épicerie, est enregistré. De même, tous les paiements sont enregistrés par catégorie de produits.

« C’est un logiciel qui a été développé sur-mesure par un adhérent de la coopérative et qui a fait gagner beaucoup de temps à l’équipe en automatisant chaque paiement ».

La participation d’AlterConso au réseau de mutualisation de la Bruyère, permet de partager des locaux, des véhicules et et des tournées de collecte

Cette mutualisation – et optimisation – des circuits de collecte est issue d’un travail de long terme effectué entre les équipes du réseau la Bruyère et les équipes du logiciel MAPOTEMPO.

« On a été pendant 2 ans beaucoup en relation avec les créateurs de ce logiciel en indiquant nos besoins. Le bilan est assez positif. Par exemple, cette semaine on ne fait tourner que deux camions sur deux journées ; si MAPOTEMPO n’existait pas, on aurait mis 3 camions sur les routes tous les jours de la semaine ! ».

Le bilan financier lié à l’utilisation de ce logiciel est lui aussi positif : « Le coût du logiciel est dérisoire par rapport aux économies – en temps, en énergie, en essence – que l’on a fait via l’optimisation de nos circuits ! C’est un bilan très positif. »

Pour le petit matériel, AlterConso dispose encore de balances traditionnelles, assez anciennes et souhaiterait investir prochainement pour renouveler ce matériel.

Il n’y a pas d’activités spécifiques complémentaires mais avec le réseau d’acteurs locaux et leurs 14 lieux de distribution, les équipes d’AlterConso organisent ou participent à de nombreuses animations : projections de films, marchés de producteurs, marchés de la récup’, etc.

8 salariés composent l’équipe d’AlterConso depuis 2006. Leur contrat est passé de 24h hebdomadaire à 30h après un travail de comptabilisation des heures et de réorganisation des tâches.

On dénombre donc 6,8 équivalents temps plein au sein d’AlterConso.

L’organisation des tâches au sein d’AlterConso se fait de manière tournante. Des pôles d’activités et des filières par type de production ont été créés afin que « chacun, tour à tour, soit responsable d’un pôle : communication, comptabilité, développement, mutualisation, maintenance, calendrier, gestion… ou d’une filière : viande, fruits, légumes, pain, produits laitiers…».

Par cette organisation des tâches, chaque membre de l’équipe est totalement polyvalent et « interchangeable », c’est-à-dire que chaque salarié maîtrise l’ensemble des tâches à effectuer au sein de la coopérative mais se les répartit à tour de rôle. On parle ici d’auto-gestion de l’équipe.

La plupart des pôles fonctionnent en binôme afin d’assurer une bonne transmission et continuité lors du roulement des équipes. Le responsable de pôle travaille alors en binôme avec un autre salarié de l’équipe qui vient d’arriver sur le pôle et se forme sur ses nouvelles fonctions. L’année suivante, ce dernier deviendra responsable à son tour et permettra ainsi d’assurer le suivi des problématiques et avancées inhérentes à son pôle ou à sa filière de production.

C’est ainsi que chaque année les rôles évoluent : « Le responsable de pôle va transmettre son savoir et son expertise à son binôme apprenant. Cet apprenant deviendra sachant et transmettra à son tour son expertise, et ainsi de suite. Certaines filières nécessitent d’être au moins 2, comme la filière fruits ou légumes car plus complexes, et à l’inverse les filières pain et épicerie ne nécessitent pas de binôme. Tout cela est évolutif, parfois on se dit qu’il faudrait être 3 sur certaines filières ou certains pôles. »

Très peu de tâches sont externalisées : l’expertise-comptable, le développement du logiciel, ainsi que la maintenance des véhicules.

Alterconso est sous statut SCIC, ainsi différentes instances permettent d’organiser la coopérative. Chaque année, des ateliers « consultatifs » sont organisés en parallèle de l’assemblée générale. Ils permettent à chaque coopérateur de discuter de projets, sujets ou problématiques précis : « Cette année par exemple ce sera ‘le développement d’AlterConso en question ?’. On se demande si on doit continuer sur ce schéma de stabilisation ou si l’on doit essayer d’aller plus loin. Comment peut-on penser l’évolution ? »

Alterconso évolue sous le statut de SCIC-SARL.

4 collèges coexistent dans cette SCIC:

• Producteurs : environ 45
• Salariés : 8
• Adhérents : environ 850, représenté officiellement par une association qui dispose d’une voix, au même titre que les autres coopérateurs. (en effet le statut SCIC-SARL ne permet pas d’avoir plus de 100 associés. L’association représente donc une personne morale au sein de la SCIC qui détient 1 voix)
• Sympathisants : 12

AlterConso se positionne comme un facilitateur de vente : les produits appartiennent aux producteurs, jusqu’à ce qu’ils soient achetés par les adhérents consommateurs. Les produits sont vendus en “vente directe, sans marge supplémentaire, et Alterconso se rémunère par les frais de fonctionnement prélevés aux adhérents consommateurs d’une part, et par les frais de commissionnement payés par les producteurs d’autre part (cf.modèle économique ci-dessous). À aucun moment les produits appartiennent à la coopérative, ce qui diffère d’un statut de magasin qui ferait de l’achat-revente, en appliquant une marge. 

Le volume annuel de marchandises vendues par AlterConso représente 1,1 à 1,2 millions d’euros.

Sur ce volume de ventes, les paysans sont commissionnés et les consommateurs paient des frais de fonctionnement. Un équilibre est recherché afin que le montant global des commissions et des frais soient à peu près équivalents, de façon à ce que les paysans et les consommateurs contribuent à un même niveau à la coopérative.

La commission des paysans est graduelle, fonction du travail effectué :  Pour un paysan qui livre Alterconso, la commission sera de 12.5%. Si ce sont les équipes d’AlterConso qui vont collecter les produits sur la ferme, la commission sera de 17%. Pour un lieu de collecte intermédiaire, où le paysan et les équipes d’AlterConso effectuent chacun une partie du trajet, la commission sera de 15.5%.

Les consommateurs paient des frais de fonctionnement qui sont également graduels en fonction de la situation sociale et fiscale du foyer. Sur ce principe de tarification sociale, une personne au RSA paiera 0% de frais de fonctionnement. Une personne non imposable, au chômage ou étudiante paiera 10% de frais et tous les autres paieront 20% de frais. AlterConso demande un justificatif lors de l’abonnement et parvient à un bon équilibre pour chaque part de consommateurs. Cependant depuis plusieurs années, les équipes d’AlterConso cherchent à travailler plus étroitement avec les CCAS et les centres sociaux de la ville afin de toucher une tranche plus large de bénéficiaires.  

En 2020, AlterConso présentait un budget de 361 000€€.

Les ressources humaines représentaient 71% des charges de la structure.

En produits, les commissions des producteurs représentaient 48.3% et les frais de fonctionnement payés par les adhérents, 48.75%.

En dehors de la première année de démarrage où AlterConso avait touché 20 000€ du fond social européen et une subvention d’investissement (pour le camion, le petit matériel et le loyer) de la Fondation de France, AlterConso s’auto-finance à 100% et présente un budget à l’équilibre, sans subvention.

« On a toujours été équilibré depuis les débuts mais on essaie de faire évoluer cet équilibre avec des revalorisations salariales quasiment tous les ans à la mesure de ce qu’il est possible de faire. On arrive à s’augmenter légèrement de 40 euros par mois tous les ans environ, ce qui représente une dépense supplémentaire de 17 000 euros. »

Chaque filière ou pôle envoie ses propres informations et actualités aux adhérents.

Ceux-ci ont habitués à recevoir des courriels chaque mois pour les ventes de produits spécifiques. Les commandes sont envoyées 2 à 3 semaines avant la livraison.

La suite d’outils Google est utilisée pour que consommateurs et paysans puissent suivre le tableau d’inscription et l’évolution des commandes. Les paysans ont pour la plupart appris à utiliser ces outils afin d’être autonomes pour stopper les commandes lorsque leurs stocks sont épuisés.

Des courriels de communication pour les événements sont envoyés séparément.

Le pôle communication s’occupe des annonces plus officielles telles que les assemblées générales, les ateliers etc.

AlterConso dispose d’une page facebook, jusqu’ici peu active, l’équipe développe désormais cet axe de communication pour être plus visible et toucher un plus large public.

Une volonté d’essaimage coopératif

AlterConso ne cherche pas à se développer au-delà de son modèle actuel, ni à ouvrir de nouvelles «filiales », l’équipe cherche plutôt à essaimer son modèle coopératif sur d’autres territoires.

« On n’est pas là pour prendre des parts de marché sur un marché qui existe ou un marché émergent. On a déterminé un cadre et des limites, on ne prend plus d’adhérents malgré la demande. Il y a de la place aujourd’hui pour que d’autres porteurs de projet se lancent et organisent des distributions comme on le fait. C’est donc une volonté d’essaimage coopératif, nous ne sommes pas dans une démarche de filialisation de notre marque. »

Croc’éthic et l’Arbralégumes ont ainsi été les premiers projets essaimés (dès 2008) à Lyon sur le modèle d’AlterConso, cet essaimage sur la métropole a permis une mutualisation de moyens.

« On s’entend sur les périmètres de chacun, on mutualise des tournées, on mutualise des paysans, des idées, des bureaux. C’est une mutualisation de moyens au service de l’agriculture locale et paysanne. »

D’autres structures comme « Court circuit Pays de Brest », « l’Equtyable » et « Au Local » à Grenoble, ont bénéficiés de l’accompagnement d’AlterConso.

Faire perdurer son modèle

AlterConso cherche à faire perdurer son modèle sans avoir à le faire grandir. L’équipe est bien structurée, les lieux de distribution sont stables, d’autres leviers sont donc actionnés pour maintenir le niveau de vente : organisation d’événements conviviaux (marchés de paysans), présence sur des salons, communication, développement de commandes « spéciales » comme cette année du miel et du pollen ou encore intégration de commandes d’agrumes en provenance directe d’un producteur corse. En somme, AlterConso étoffe son offre et diversifie ses leviers de communication afin de maintenir son CA sans être nécessairement dans une dynamique de croissance.

« On a un planning bien structuré et on ne veut pas mettre un coup de pied dans la fourmilière et tout remettre en question. En revanche, on a développé des choses annexes comme la commande d’agrumes. Lorsque l’on interrogeait nos consommateurs, ils disaient se rendre chez Carrefour pour ce genre de produits. Nous nous sommes dit que nous étions en mesure d’organiser la logistique pour se faire livrer des agrumes et les redistribuer. C’est quelque chose que l’on sait faire sans aucun problème. Il y a aujourd’hui 3 commandes d’agrumes par an qui permettent de rapporter du CA mais aussi de maintenir la culture paysanne de clémentines en Corse. Ça a été un axe de développement. On organise aussi par exemple un marché de Noël où l’on propose de la vente d’huîtres qui fonctionne très bien. Finalement, on a étoffé l’offre plutôt que de la développer. Nous sommes aujourd’hui une vraie alternative à la grande distribution. »

De nouveaux projets

Certains membres de l’équipe cherchent aujourd’hui à intégrer de nouveaux réseaux qui travaillent à l’émergence d’un marché d’intérêt local à l’échelle de la métropole Lyonnaise. Un vaste projet qui permettrait de mobiliser plus massivement toute la chaîne d’acteurs et de paysans locaux afin de relocaliser les circuits de vente et de consommation, pour les particuliers mais aussi pour la restauration professionnelle et collective.

Nom de l’organisation :  AlterConso – contact@alter-conso.org 

Adresse : 61 avenue des bruyères 69150 DECINES-CHARPIEU

Site Web : https://www.alter-conso.org/

Taille de l’équipe : 8 salariés dans l’équipe à 30h par semaine soit 6,8 ETP.

Structure juridique et gouvernance : SCIC

Date de création : Janvier 2005

Activités principales : Une coopérative multi-parties prenantes afin de faciliter la vente directe de producteurs auprès de groupes de consommateurs.

Territoire desservi : Quartiers du Grand Lyon

Volume approximatif de ventes : 1,2 millions d’euros de produits annuellement écoulés.

Liens utiles : 

Abralégumes : https://www.arbralegumes.fr/

Croc Ethic : https://croc-ethic.org/

Au Local : https://au-local.org/ 

Equytable : http://www.lequytable.fr/

Logiciel Mapo Tempo : https://www.mapotempo.com/ 

223 grammes a été créé par Manon Lecardonnel et Manon Guaine, qui n’ont « pas que leur prénom en commun » : toutes deux originaires de la Manche, elles se sont connues à Caen au début de leurs études supérieures et ont réalisé ensemble leur cursus d’ingénieur agronome à Rennes. Après avoir travaillé un temps chacune de leur côté (la première dans le marketing et la communication, la seconde dans la grande distribution puis dans le recrutement), elles ont souhaité s’investir ensemble dans un projet qui soit à l’image de leur engagement en faveur de l’écologie.

Ainsi est né 223 grammes (nom donné en clin d’œil au chemin de grande randonnée GR 223, qui part du Mont Saint-Michel jusqu’à la baie de Seine) avec un objectif-clef : « contribuer à [leur] échelle à l’éveil des consciences en valorisant les ressources que leur région et leurs producteurs, et en proposant des solutions pour réduire l’impact de notre alimentation au quotidien ».

Vous pouvez retrouver leur présentation vidéo ICI.

223 grammes est une structure indépendante et autonome. Mais les spécificités de son fonctionnement et sa gestion des stocks quasiment en « flux tendu » impose des contacts étroits et permanents avec un vaste réseau de fournisseurs (voir partie logistique).  

L’offre de produits de 223 grammes entend couvrir l’essentiel des besoins du quotidien, et ainsi offrir une réelle alternative aux GMS : épicerie sucrée et salée, fruits et légumes, des produits frais (beurres, yaourts, crème, fromages) ainsi que des produits d’hygiène et d’entretien.

Il n’existe pas de charte formelle pour sélectionner les producteurs, mais les deux Manon sont guidées par un principe : « s’approvisionner autant que possible auprès de producteurs locaux et bio – et lorsqu’aucune offre locale n’existe, privilégier les produits bio des régions limitrophes ». Quand une référence est introuvable à proximité mais jugée indispensable à leur catalogue, elles s’autorisent toutefois à élargir leur périmètre de prospection au reste de la France.

223 grammes agrège en tout les produits d’une quarantaine de producteurs.

223 grammes propose un positionnement géographique et commercial original dans le paysage local :

• Du point de vue de l’offre commerciale, elle est la seule structure de Granville à offrir le trio de service drive, circuit-court et vrac – une offre qui lui permet de se démarquer de la Biocoop ou de Leclerc et d’attirer une clientèle engagée en faveur de l’écologie, d’autant que l’offre en Amap est relativement faible sur le secteur.
• Du point de vue géographique, elles ont fait le choix de se positionner en zone commerciale : « un lieu qui n’est pas forcément très sexy, mais hyper pratique d’accès et sur les trajets du quotidien de presque tous les habitants de Granville, ce qui permet de ne pas susciter des trajets spécifiques ».

La commercialisation se fait via un site Internet conçu grâce à l’outil de vente en ligne Prestashop, dont elles se disent très satisfaites : « même s’il y a quelques petits bugs et des choses qui ont dû être réglées au fur et à mesure, ce système est fiable, l’expérience utilisateur est convenable et on peut gérer nos stocks assez facilement. Jusqu’à présent, on n’a pas eu de mauvaise surprise ».

Le retrait des commandes se fait devant le local de stockage de 223 grammes, sous une heure ! Un délai très bref mais qui ne pose pas de problème logistique particulier : « au début, on avait mis un créneau de 3h mais on s’est rendues compte que comme tout est pré-conditionné, on met finalement très peu de temps à faire une commande : les bocaux sont déjà remplis, ils sont déjà dans nos étagères, tout est étiqueté, tout est hyper clair… Il y a bien sûr quelques fois des moments de « rush » car les gens viennent beaucoup en fin de journée, mais à 2 on arrive toujours à le gérer très bien. Et finalement, le retrait en une heure n’est pas tant utilisé que ça, même si c’est quelque chose de très bien perçu par nos clients ».

Ce système de drive offre, contrairement à ce que l’on pourrait penser, un espace de discussion aux clients : « certains repartent bien sûr très vite et utilisent le drive justement pour son efficacité, mais d’autres restent 15/20min pour discuter, font des achats complémentaires sur place… et finalement de vrais liens se créent avec nos clients ».  

La clientèle ciblée initialement était plutôt une active (avec l’idée d’un retrait à la sortie du travail), mais en définitive il y a également beaucoup de retraités « qui n’ont pas forcément envie de passer beaucoup de temps dans les magasins – la limite étant bien sûr qu’il faut être à l’aise avec Internet ».

6.1 – La gestion des stocks 

La plus grosse difficulté à surmonter est clairement la gestion du stock : « c’est très difficile et c’est toujours une grosse galère au quotidien, en particulier pour le frais : parfois on fait une commande pour la semaine suivante car on n’a pas beaucoup vendu et on est à peine livrées qu’on est déjà en rupture. Et puis parfois, on fait une petite commande parce qu’on a beaucoup vendu avant et on va se retrouver avec des produits sur les bras. C’est une difficulté qu’on ressent au quotidien ». 

Néanmoins, les deux Manon disent s’en sortir sans trop d’invendus grâce à trois bonnes pratiques :

• Stocker le moins possible, au risque d’avoir des pénuries momentanées : « dès le départ, on est parti “petits” avec environ 15.000 euros de stocks : on a toujours été plus près du flux tendu que du surstockage. Parfois il nous arrive d’être en rupture sur un produit, ce qui peut être jugé comme une mauvaise stratégie, mais moi j’ai tendance à penser que créer le manque ce n’est pas si grave, surtout pour des produits en circuit-court : on est aussi dans une dynamique de rééducation des consommateurs autour des questions de disponibilité, de saisonnalité, et on leur explique les difficultés d’approvisionnement
• Développer une très bonne connaissance des fournisseurs, pour les solliciter efficacement sur de petites commandes régulières et profiter de leurs trajets naturels : « nos producteurs locaux sont des gens que l’on connait maintenant très bien : on connait leur fonctionnement, on connait leurs tournées de livraison, on sait quand est-ce qu’ils sont dans le coin et on communique de façon permanente avec eux. C’est ce qui nous permet de faire des commandes plus petites mais très régulières, parfois jusqu’à deux fois par semaine ».
• Favoriser les dispositifs commerciaux anti-gaspillage, notamment des réductions sur les produits dont la date de péremption approche : « on a une catégorie sur notre site Internet qui s’appelle « anti-gaspi » avec des soldes, ce qui nous permet d’écouler pas mal d’invendus et de limiter la casse pour les produits frais ».

Autant de bonnes pratiques qui permettent de limiter les invendus « à un niveau satisfaisant ». Elles confessent néanmoins qu’il n’y a « pas de solution miracle : il faut avoir tout le temps le nez dans les stocks ».

6.2 – La préparation des commandes

Les commandes sont réalisées selon un procédé jugé « un peu artisanal », mais qui fonctionne néanmoins très bien : « on a tous nos produits sur des étagères, rangés pour que ce soit logique et facile quand on prépare les commandes : on a le sucré d’un côté, les boissons chaudes d’un autre, les boissons tout court ailleurs, toute l’épicerie salée, la partie apéritif, les pâtes et le riz qui sont ensemble. Sur la partie étiquetage, on fait tout à la main en publipostage via Word et Excel et on édite nos étiquettes : on a pris le coup maintenant, on est assez rapide. Si on est amené à grossir, il faudra un système plus efficient mais aujourd’hui cela convient pour le volume qu’on fait ».

Les commandes sont disposées dans des cagettes en bois (1 cagette par client), qui sont généralement rapportées la semaine suivante avec les bocaux vides des achats vrac.

6.3 – La gestion du vrac

Pour le vrac, elles achètent en gros et reconditionnent dans des bocaux en verre consignés. D’un point de vue pratique cela implique d’avoir un lieu de stockage des bocaux et une plonge professionnelle. Pour les produits secs, ceux-ci sont re-remplis sur place ; pour la crèmerie, les bocaux sont envoyés directement aux producteurs qui se chargent de les laver et de les remplir à nouveau dans leur laboratoire (pour des raisons sanitaires, elles délèguent entièrement le conditionnement aux producteurs pour la crèmerie et les viandes).

Ce système rencontre un vrai enthousiasme, tant pour la clientèle retraitée « qui avait l’habitude de fonctionner comme cela avant et trouve le système facile, normal et efficace » qu’auprès d’une population croissante de consommateurs soucieux de réduire leurs déchets : « on ne fait quasiment pas d’emballage donc du point de vue de l’acheteur, la différence est très palpable ; et s’ils sont un peu interrogatifs au début, le système « je fais attention à mon bocal », « je le ramène », « je récupère mon bon d’achat », « je repasse commande » finit par entrer dans les pratiques quotidiennes et est finalement hyper bien perçu ».

Il demeure toutefois une problématique de coût pour certains acheteurs (le bocal étant facturé 1 euro) : « des gens nous ont dit que ça pouvait devenir assez cher s’il y a plusieurs consignes dans une commande. Donc on réfléchit à terme à mettre en place un système de consigne inversée, c’est-à-dire acheter un grand stock de bocaux et de ne pas le consigner, et rémunérer à hauteur de quelques centimes d’euros les gens qui ramèneraient leurs bocaux au drive. Mais pour l’instant notre modèle fonctionne quand même bien – et le frein est surtout sur la première commande, ensuite on finit par oublier ».

Vous pouvez voir Manon Guaine détailler son système de vrac dans une vidéos accessible ICI.

223 grammes ne développe pas d’autres activités en dehors du Drive.

223 grammes fonctionne grâce au travail à plein temps des deux Manon, qui « espèrent pouvoir se salarier à la fin de l’année 2021 ».

Les tâches sont réparties « de façon naturelle » : « Manon a une expérience communication que moi je n’ai pas du tout donc c’est elle qui anime les réseaux sociaux, qui répond aux demandes que l’on a sur le site internet, etc. Elle s’occupe aussi de la partie graphisme, création des visuels… Moi je m’occupe de la logistique, des stocks, du réassort, des commandes fournisseurs. Pour le reste on se le répartit en fonction de nos charges de travail respectives, et puis des envies aussi ».

La prise de décision se fait également de façon informelle « tous les jours au bureau ».

L’entreprise fonctionne sous le statut SARL, qui ne pose « aucune difficulté ou charge particulière » et dont elles se disent satisfaites jusqu’à présent.

10.1 – Les investissements initiaux et frais de fonctionnement

Le projet a coûté entre 50 000 et 60 000 euros, dont 15.000 euros de stock de base et un site Internet ayant coûté entre 7 000 et 8 000 euros.

Le reste se répartit entre :

• la location d’un hangar de 120m2 avec des bureaux et un espace de stockage,
• les bocaux,
• la plonge,
• la machine à laver et le sèche-linge pour les pochons
• 3 frigos pour le frais – une solution privilégiée au lancement à l’achat plus onéreux d’une chambre froide, mais qu’elles regrettent aujourd’hui : « une chambre froide aurait permis de conserver un peu plus longtemps les fruits et légumes et nous aurait offert plus de souplesse ».
• des étagères pour le rayonnage

Aujourd’hui, il demeure des frais liés au site web : 300 euros / an pour l’abonnement aux Prestashop plus quelques modules payants complémentaires (module « consigne », module « paiement en ligne », etc.) et l’amélioration permanente de son ergonomie et de ses fonctionnalités.

Elles n’ont pour l’instant pas eu besoin d’acheter un transpalette : « quand on a des livraisons, on demande aux livreurs gentils de nous mettre la palette là où ça nous arrange et on fait tout à la main grâce à des petits chariots qui nous servent pour faire les commandes et déplacer les bocaux ».

10.2 – Évolution du CA et de la clientèle

Lancé début 2020, 223 grammes a déjà une base de clientèle de plus de 200 personnes inscrites sur le site, et une trentaine de clients réguliers qui viennent toutes les semaines ou tous les 15 jours – des chiffres qui augmentent constamment depuis l’ouverture.

A l’heure actuelle, en moyenne, une trentaine de paniers sont réalisés chaque semaine pour un montant moyen de 40 euros (montant moyen qui augmente lui aussi tous les mois).

223 grammes a beaucoup investi dans sa communication au travers de multiples canaux :

• Au lancement, elles ont créé une campagne participative sur Mimosa qui leur a permis « d’une part de récolter des fonds, d’autre part de se faire connaitre et de susciter l’engouement auprès de leur future clientèle ».
• Elles créent aussi régulièrement des vidéos pour expliquer l’histoire et le fonctionnement de 223 grammes : vous pouvez retrouver leur chaîne Youtube ICI
• Elles sont également très actives sur les réseaux sociaux Facebook et Instragram
• De l’affichage dans Granville pour « se planter dans le décor et faire connaitre notre logo, notre charte graphique, notre univers ».
• Des interviews auprès des collectivités, de la CCI pour aussi se faire connaitre par ce biais-là.

 Elles avaient également un programme événementiel (réunions, dégustations, etc.) qui n’a pas encore pu être déployé à cause du Covid

Plusieurs idées de développement sont évoquées pour la suite, et notamment développer des points de retrait mais aussi essayer de toucher une clientèle de touristes, notamment « en mettant en place des partenariats avec des conciergeries qui louent des appartements à Granville, et qui pourraient proposer des paniers pour l’arrivée des gens ».

• Nom de l’organisation : 223 grammes
• Adresse : 430, rue de la Parfonterie 50400 GRANVILLE
• Sites Web : https://223grammes.fr/
• Nom du référent (avec poste) : Manon Guaine et Manon Lecardonnel
• Territoires desservis (urbain, rural, national, régional, départemental, communal, à l’échelle d’un PNR : Granville
• Structure juridique (entreprises, associations, coopérative, organisme communautaire, organisme gouvernemental, autre) : SARL
• Date de création : 2020
• Quel volume approximatif de ventes / de CA ?: environ 1200 euros par semaine
• Comment caractérisez-vous de façon globale votre circuit de distribution ? Drive

Alexandre dans son verger

2.1 – A l’origine : un projet axé sur la restauration collective

La commune de Saverdun s’intéresse aux questions d’approvisionnement local depuis de nombreuses années : dès 2001, la municipalité a « cherché à augmenter la part de produits locaux dans la restauration collective, à passer des partenariats avec la Chambre d’agriculture, faire des évènements comme la semaine du goût ou la semaine du terroir, etc. ».

 Ces initiatives s’étaient néanmoins un peu essoufflées ces dernières années, pour deux raisons : d’une part à cause de l’extinction des « Pays » – au travers desquels une part de ces programmes s’inscrivaient initialement ; d’autre à part en raison de la charge de travail lié au système complexe d’approvisionnement de la cantine, de plus en plus difficile à assumer pour ses employés.

2.2 – L’intention de départ

Un tournant s’est produit lors du premier confinement : « il y a eu une volonté de quelques agriculteurs d’essayer de développer la vente directe. Un groupe de travail s’est constitué et de là est née la volonté de créer un drive fermier ».

Agnès, consultante chargée d’accompagner le développement du projet est arrivée au mois d’octobre et dès décembre a été mis en place un premier « drive de Noël » qui a « très bien fonctionné » : « C’était en plein mois de décembre, il faisait froid, donc on a mis en place uniquement des produits non périssables, des conserves. On a fait ça dehors car il y avait le confinement. On a aussi créé un panier de Noël, un panier apéro et repas, mais ça n’a pas trop marché, les gens préféraient commander produit par produit. En tout, on a eu 55 commandes. On était contents et les producteurs aussi, puisqu’il n’y en a qu’un seul qui a quitté la démarche depuis ».

Sur la base de cette première expérience, le groupe a ensuite préparé une solution de drive fermier plus durable, qui a été lancée en avril 2021 – initialement tous les quinze jours, puis toutes les semaines depuis peu. 

Mais ce drive fermier n’est pas le seul projet de la commune relatif à l’alimentation locale et durable : « depuis l’arrivée d’Agnès et Coralie, les choses se sont relancées pour la cantine. Il y a aussi un nouveau directeur de la restauration scolaire qui joue un rôle moteur et a le souhait de développer le bio et local, ainsi qu’une volonté politique forte. De même, une nouvelle dynamique s’est initiée s’agissant des jardins partagés de la commune, avec la volonté de tisser des liens entre tous ces différents programmes : l’idée est que les enfants aillent visiter les jardins collectifs ; que des gens du jardin collectif consomment au drive ; que des producteurs du drive approvisionnent la Cantine… Tout ça est en construction. »

En définitive les objectifs sont multiples :

• Sensibiliser à l’alimentation saine et durable et au système agricole qui la sous-tend
• Offrir une alimentation de qualité aux habitants et tout particulièrement aux enfants
• Mettre en valeur les produits locaux
• Revitaliser le centre commerçant de Saverdun, notamment en favorisant la déambulation dans le centre
• Assurer une juste rémunération aux producteurs locaux et créer de nouveaux débouchés

Si cette nouvelle dynamique commence seulement, des effets positifs se font déjà ressentir : « je le vois surtout sur les enfants. Mes enfants parlent tout le temps de la cantine et la trouvent géniale. C’est un bon signe. Pour le drive fermier, c’est beaucoup d’énergie, mais c’est positif. L’impact en termes de volume est bien sûr limité en comparaison des supermarchés présents sur la commune, mais c’est déjà quelque chose ! »

La municipalité de Saverdun a orchestré cette démarche de façon concertée.  

Elle a d’abord cherché à impliquer les commerçants : « ils ont été invités à la première réunion de travail et sont tenus au courant des décisions par mail. Ils ne sont pas forcément associés à toutes les réunions, mais ils ont connaissance du projet et il n’y a eu aucune réticence : à partir du moment où on les inclut et qu’on fait circuler l’information, tout se passe bien ». 

La démarche s’appuie largement sur l’association Saverdun dynamique, qui héberge pour l’instant le drive fermier et en assure la gestion financière et comptable – et en particulier le dispatch du produit des ventes aux producteurs.

Nadège et Gary, deux artisans boulangers de Saverdun

Pour la cantine, le modèle est en train d’évoluer vers le recours à une plateforme coopérative : les produits étaient originellement sélectionnés et commandés chaque jour de façon « privée » par les gestionnaires de la cantine auprès de producteurs locaux – un système épuisant, récemment abandonné au profit d’une plateforme coopérative Terroir Ariège Pyrénées, « qui travaille en direct avec des agriculteurs et s’occupe de la logistique ».

Le drive fermier comporte pour sa part quinze producteurs : « on a du fromage, du vin, de la viande, des légumes, du miel, des produits à base de fruits – mais plus de fruits. On a une offre assez diversifiée. La motivation des producteurs varie, et donc aussi leur implication dans la démarche : certains sont intéressés par l’aspect militant, d’autre sont à la recherche de débouchés – on a par exemple deux maraîchers qui démarrent. On a aussi des gens plus rodés, dont le marché était d’habitude toulousain et qui avaient envie de proposer leurs produits là où ils vivent. Il y a vraiment plusieurs profils ».

Au départ, c’est l’équipe à l’origine du projet qui est allée chercher les nouveaux producteurs : « au tout début, il n’y avait que trois ou quatre producteurs dans la démarche. Les autres, ce sont des gens qu’on a été cherchés en fonction des produits qu’on a trouvés intéressants et qui étaient disponibles sur Saverdun. »

Une charte « discutée collectivement » a rapidement été mise en place et fixe plusieurs critères pour l’intégration de nouveaux producteurs, en mettant surtout l’accent sur l’origine locale des produits : « le périmètre de nos producteurs doit être ultra-local sauf si des produits manquent sur Saverdun, par exemple le fromage. Dans tous les cas, nous nous fixons trois producteurs maximum par type de production, et parmi ces trois producteurs, seul un peut être à l’extérieur de Saverdun. La charte comporte d’autres critères, qui sont toujours en cours de discussion ». 

Préparation des commandes

Pour le Drive fermier, l’équipe initiatrice du projet a dû faire un choix difficile : organiser leur drive via la solution proposée par la Chambre d’agriculture ou le prendre en charge directement.

La solution proposée par la Chambre d’agriculture « qui comprenait toute l’ingénierie et l’animation du drive fermier, était assez intéressante du point de vue de la municipalité – on y était plutôt favorables à la Mairie. Mais ils réclamaient 10% de commission sur le chiffre d’affaires, ce qui n’a pas convenu aux producteurs. On a donc été dans leur sens, ce qui a eu des effets positifs, même si pour la mairie ça a quand même été assez lourd ».

Finalement, c’est donc la construction du circuit court « en autonomie » qui a donc été privilégiée.

Pour ce faire, c’est la plateforme en circuit court CoopCircuits qui a été choisie après un comparatif : « La plateforme Cagette avait été proposée, mais on a trouvé qu’elle manquait de côté sexy ; la Chambre d’agriculture proposait une prestation clé en main avec le logiciel Socleo moyennant 10% de commission, ce qui n’a pas été accepté par les producteurs ; à Saverdun, une société informatique nous avait proposé un logiciel, mais il n’était pas encore totalement abouti ; donc CoopCircuits nous a semblé être une bonne alternative, d’autant que je connaissais deux autres circuits courts qui l’utilisaient déjà – mon panier de campagne à Toulouse et la commune de Malmort ».

A l’expérience, ils se disent satisfaits par la plateforme, même si certaines faiblesses sont évoquées :« Le fonctionnement par cycle de vente embête un peu les producteurs, surtout les producteurs de viande qui ont besoin d’un fonctionnement plus souple, d’avoir plus d’anticipation, d’avoir des produits en précommande. Or avec CoopCircuits, il  faut ouvrir un cycle de vente spécifique. Autre problème mentionné par les producteurs : quand le stock est à zéro, le produit disparaît alors qu’il faudrait qu’il soit grisé – qu’on ne puisse plus commander, mais que le producteur reste visible pour des questions de marketing. Les rapports ne sont pas super simples non plus et demandent à être remanipulés. Et lorsque l’on a plusieurs cycles de ventes ouverts en même temps avec plusieurs dates différentes, il faudrait le rendre plus visuel pour le client. Voilà les choses qui pourraient être améliorées »

Le paiement est réalisé sur place, à la récupération des produits, et seulement en chèque ou espèce.

Voir la page CoopCircuits de Saverdun ICI

Local de stockage

6.1 – Cantine

La cantine réalise « un peu moins de 400 repas par jour ».

Le modèle d’approvisionnement est en train d’évoluer : à l’origine, les commandes étaient réalisées chaque jour de façon « privée » auprès de producteurs locaux – un système épuisant, récemment abandonné au profit d’une plateforme coopérative Terroir Ariège Pyrénées, « qui travaille en direct avec des agriculteurs et s’occupe de la logistique ».

Travailler avec cette plateforme permet « de concentrer les fournisseurs […] avec l’objectif d’atteindre les critères fixés par la loi Egalim avant la fin du mandat – ce qui est assez ambitieux – , mais sans se contraindre à avoir un panel de 30 fournisseurs ». 

6.2 – Drive fermier

L’organisation logistique du drive fermier est « un peu artisanale », explique Agnès – mais fonctionne très bien !  

Le drive fermier est implanté dans un local prêté par la mairie : un ancien garage aménagé avec des étagères, remplies de cageots numérotés de 1 à 50.

A l’intérieur, également, une chambre froide professionnelle avec double porte, aussi prêtée par la Mairie, qui permet notamment de stocker la viande – emballée par chaque producteur soit sous vide, soit sous plastique – et de les maintenir à température constante.

L’acheminement des produits est fait de façon largement individuelle – même si des coups de main sont régulièrement donnés entre producteurs : « tous les producteurs sont de Saverdun, donc ils s’auto-organisent de façon informelle : quand un producteur ne peut pas, un autre va chercher chez lui ; on a une exploitation où ils sont trois et un seul va apporter les produits de tout le monde ; etc. Ils peuvent livrer en complète autonomie, ce qui leur donne plus de souplesse : la clé du local est disponible à la mairie tout le temps ».

Les producteurs peuvent livrer à partir du jeudi matin : « on dispatche ensuite le sec dans les cageots et le frais par producteur. On attribue des numéros par commande, et on met les numéros sur les plastiques des sous-vide. On a des fleurs aussi parfois, donc il faut mettre les fleurs à côté… On fait parfois des erreurs, donc a mis en place une boîte mail dédiée au drive qui permet de faire des réclamations, et on met ensuite le client directement en lien avec le producteur ».

Les distributions se font le jeudi après-midi de 17h à 19h. Un créneau horaire particulièrement intéressant en ce qu’il s’inscrit en complément du marché « qui a lieu le vendredi matin ce qui n’est pas pratique pour les actifs, nombreux dans la commune : les horaires du drive permettent ainsi de capter une autre clientèle ».

En plus des circuits courts, la municipalité s’investit également dans les jardins partagés : « on a choisi un terrain (environ 300 m2) qui appartenait à la mairie et on a lancé sur la feuille d’information de la mairie un appel à personnes intéressées, auquel ont répondu 12-13 personnes. Les services techniques ont été très mobilisés et ont notamment apporté de la terre végétale. On a mobilisé un des producteurs du drive qui nous a donné des plants qu’ils ne pouvaient plus vendre. Aujourd’hui, il y a huit ou neuf habitants bien impliqués dans ce jardin. Le groupe s’auto-organise, mais a deux référents. On a aussi un jardin pédagogique à l’école, où on a notamment mis en place des composteurs ». 

Il y a aussi une initiative « jardins familiaux » en étude, portée par Le Secours Populaire, qui se ferait cette fois plutôt sur des parcelles individuelles, notamment pour des familles demandeuses alimentaire.

8.1 – L’impulsion et l’organisation technique du projet 

La mise en place complète du drive et la nouvelle impulsion donnée aux circuits courts dans la commune a demandé en travail, du côté de la municipalité et d’Agnès, « l’équivalent en tout d’un gros mi-temps sur quatre/cinq mois ». Toutefois, l’équipe reconnait que, « pour faire les choses vraiment bien, développer l’activité, faire plus de communication, et du coup développer les commandes, il aurait fallu l’équivalent d’un poste à temps plein ».

La municipalité ne pouvait pas assumer seule cette charge de travail et a eu recours à un prestataire privé, Agnès, « qui avait déjà travaillé sur la commune et qui venait d’achever une reconversion précisément dans ce domaine. On a donc recruté Agnès en prestataire de services pour développer le drive fermier ainsi que tout notre projet global sur l’alimentation durable : accompagnement de la Cantine ainsi que son équipe, lien avec les producteurs, mais aussi développer tout ce qui touche au volet social avec les habitants de la commune comme des jardins partagés ».

Coralie, arrivée en stage à la Mairie au moment où ces initiatives se lançaient, a également énormément participé à la réalisation de ces projets.

8.2 – La gouvernance 

Deux comités de pilotage (un pour la cantine, l’autre pour le drive-fermier), définissent les grandes orientations du projet :

• Pour la cantine, « il comprend des élus, les techniciens de la mairie, le service restauration et enfance. On pourra y intégrer par la suite les services techniques ou l’école, si besoin ponctuellement ».
• Pour le drive fermier, ce sont les producteurs ainsi que l’équipe de la mairie. Les décisions sont prises par consensus. A terme, l’idée serait que les producteurs créent une association dédiée.
• Pour les jardins collectifs, ce sont les personnes concernées ainsi que les services techniques.

 8.3 – La réalisation des préparations et des distributions

S’agissant de la préparation-distribution, celle-ci est réalisée par les producteurs.

Tout le travail est organisé via des tableaux partagés : « un tableau où ils indiquent leur production sur l’année, un tableau de créneau pour participer à la préparation et aux distributions des paniers ». Le système fonctionne bien, même s’il y a pour l’heure un ou deux producteurs qui ne participent pas, ce qui pourra à terme poser des problèmes.

Des discussions sont en cours pour indexer en partie le niveau de participation aux préparations-distributions au chiffre d’affaires réalisé dans les ventes, tout en gardant un minimum de participation obligatoire par an.

Pour la communication quotidienne entre tous les membres, celle-ci se fait par mail, WhatsApp (via un groupe dédié), téléphone ou texto.

A l’heure actuelle, le circuit court est organisé juridiquement et financièrement par une association, Saverdun Dynamique, qui s’occupe par ailleurs d’évènements locaux : « c’est l’association qui encaisse les paiements pour le compte des producteurs et redispatche ensuite bénévolement le produit des ventes ».

Le coût technique de la mise en œuvre d’une telle démarche pour une municipalité est avant tout un coup humain : « c’est une démarche qui nécessite de l’investissement, de l’animation, de la motivation et de l’énergie, mais il n’y a pas de frein technique. Il faut juste que des personnes y consacrent du temps – si ce n’est pas quelqu’un d’interne à la mairie, il faut employer un consultant ».    

A l’heure actuelle (juin 2021), le drive fermier de Saverdun enregistre en moyenne 25 commandes par semaine et semble avoir atteint un rythme de croisière. Le prix moyen du panier a baissé avec le passage d’un rythme bimensuel à un rythme hebdomadaire : “on est passé d’une moyenne variant entre 38 et 57 euros à des paniers aux alentours de 20/30 euros” (soit entre 2000 euros et 2900 euros de CA mensuels).

Le prix des produits est librement fixé par les producteurs : « le but est qu’ils aient une juste rémunération pour leur travail, donc on n’applique aucune commission supplémentaire ».

Pour la cantine, se pose la question du financement du surcoût engendré par un approvisionnement local : « le Maire tient à ce que le prix du ticket de cantine n’augmente pas, si bien que la mairie devra peut-être investir un peu pour compenser la hausse des coûts – qui demeurent encore en cours de calcul ».

La Mairie a candidaté aux appels à projet / subventions du plan de relance, notamment pour la formation du personnel et l’équipement de la cantine ainsi que l’aide apportée par Agnès.

La communication de l’équipe est riche et variée :

• Pour le lancement, en avril, des flyers ont été réalisés, ainsi que des communications sur le site de la mairie et la page Facebook de la Mairie – et lors du premier « test » à Noël, des petits tampons ont été créés
• Une communication hebdomadaire par mail a été mise en place : « chaque semaine les produits sont présentés, notamment les nouveautés. La liste de mails comprend toutes les personnes qui ont déjà commandé ».

• Deux grandes affiches ont été imprimées et vont être placées à l’entrée de la ville, ainsi qu’une affiche horizontale qui va être installée sur le local.

• Des bénévoles de la Commune ont cousu main des sacs de courses, avec dessus l’effigie du drive.

• Et une campagne de photos par un photographe professionnel est en cours, avec notamment des portraits des producteurs

• Sans oublier la page d’accueil sur CoopCircuits, toujours mise à jour

La clef pour les mois qui viennent sera de consolider l’autonomie du dispositif en faisant en sorte qu’il soit pleinement pris en charge par les producteurs, dans le cadre d’une association dédiée. Une transition qui s’annonce délicate : « gérer cette surcharge de travail n’est pas évident pour les producteurs, qui sont déjà à la fois des chefs d’entreprises et des producteurs. Je pense qu’il faut trouver une manière de valoriser l’animation du dispositif ».

Aujourd’hui, l’équipe ne voit « plus forcément d’obstacles » à la poursuite du projet : « les choses se sont bien enchaînées : c’est beaucoup d’énergie et cela a un coût, c’est une démarche qui nécessite de l’animation et de la motivation, mais il n’y a pas de frein technique ».

Nom de l’organisation : Drive Fermier de Saverdun

Adresse : Saverdun

Sites Web : https://www.coopcircuits.fr/drive-producteurs-saverdun-village/shop
https://www.facebook.com/villedesaverdun /
https://saverdun.wixsite.com/saverdun

Nom du référent (avec poste) : Agnès Duguine (consultante), Coralie Massip (Stagiaire), Fanny Rousseau (chargée de projets pour le développement de la ville)

Territoires desservis (urbain, rural, national, régional, départemental, communal, à l’échelle d’un PNR) : communal

Structure juridique (entreprises, associations, coopérative, organisme communautaire, organisme gouvernemental, autre) : association

Date de création : 2020

Quel volume approximatif de ventes / de CA ? : 2000-2900 euros par mois

Comment caractérisez-vous de façon globale votre circuit de distribution ? Drive fermier / cantine

2.1 – A l’origine : un projet créé avec le CCAS de Nantes

Micro Marché est né d’un partenariat conclu en 2013 entre le CCAS de la ville de Nantes et l’association Ecos, dont les activités couvrent notamment les questions d’écologie urbaine : « l’association Ecos avait une activité de serres partagées à visée pédagogique, installée sur l’espace public, à côté d’une maison de quartier […] Une personne du CCAS est venue un jour sur place, une discussion s’est engagée autour de l’agriculture et l’alimentation, et l’idée de créer Micro Marché est née ». 

Le projet initial était de « faire en sorte que les gens en situation de précarité, c’est-à-dire avec un coefficient familial inférieur à 600 euros par mois, puissent accéder à des produits bio et locaux ». L’association Ecos était « déjà en contact avec un maraicher et un paysan-boulanger membres de l’association » et a élargi au fur et à mesure son panel de producteurs.  

2.2 – Une période d’autonomisation

Après deux années d’exercice, les soutiens financiers du CCAS se sont taris – une situation « classique, vécue par beaucoup d’associations », explique François, le Président de la SCIC, et justifiée par deux raisons : 

• d’une part les appels à projet des CCAS « n’ont pas vocation à durer éternellement » et « les initiatives soutenues doivent montrer qu’elles s’autonomisent et deviennent viables » – l’aide du CCAS ne pouvant se transformer en un « soutien permanent déguisé des pouvoirs publics, qui modifierait les règles de concurrence et/ou privilégierait un seul type de public »
• d’autre part, le personnel des CCAS change avec le temps, ce qui peut également contribuer à faire évoluer les priorités. 

Pour poursuivre le projet tout en cherchant à devenir autonome financièrement, Micro Marché a décidé d’ouvrir son offre à tous les publics, au-delà des seules personnes en situation de précarité : « nous avons surtout ciblé les personnes habitant à 1 ou 2 km autour de chaque point de distribution que l’on gère, et avons mis en place une marge » 

C’est également à ce moment que Micro Marché décide de développer parallèlement La Grande Barge, un bar/restaurant/épicerie s’approvisionnant à partir du même réseau de producteurs. 

2.3 – Vers un retour de la CCAS sous une autre forme ? 

Aujourd’hui, Micro Marché et la CCAS réfléchissent à relancer une nouvelle forme de partenariat, encore plus ambitieux, s’apparentant à une forme de « chèque alimentaire indirect » : « nous souhaiterions faire financer une partie du cout d’achat des produits, et non plus seulement les vendre à prix coûtant – l’idée serait que les bénéficiaires payent leur panier 5 euros pour obtenir l’équivalent de 12 euros de légumes ». A suivre. 

Outre une très forte implantation dans le paysage économique et social des quartiers nantais dans lesquels ils opèrent, Micro Marché agrège une diversité de parties prenantes directes, associées dans la SCIC : 

3 catégories d’associés principales : 

• les salariés, 
• les fournisseurs (producteurs, artisans…) qui sont plutôt des personnes morales, 
• les consommateurs (clients du bar-restaurant ou du Micro Marché) qui sont plutôt des personnes physiques. 

3 autres catégories d’associés, moins étroitement impliqués : 

• « les petits pois », toutes les personnes désireuses de soutenir l’activité sans forcément avoir des liens économiques avec elle,
• les institutions publiques, collectivités ou CCAS qui peuvent être membres,
• les partenaires du réseau : l’association Ecos, L’Acavale (assure la distribution), et des partenaires techniques comme GreenCourse (société de coursier à vélo), la Tricyclerie (récolte les bio déchets dans les restaurants).

Les fruits et légumes sont incontestablement les produits phares de Micro Marché et représentent environ 30% du CA. Mais d’autres produits fonctionnent également très bien comme le pain, la bière et le vin ainsi que les céréales et les légumineuses (riz, pâtes, lentilles). 

La viande est avant tout dédiée à la partie restauration (La Grande Barge) : « sur la partie Micromarché, outre l’aspect contraignant de la chaîne du froid, on a plus de mal à écouler la viande avec la contrainte des DLC courtes ; donc on travaille plus sur des produits type terrines qui se conservent plus longtemps ». 

La vente de poissons, bien qu’à l’étude, apparait encore plus compliquée pour une diversité de raisons : « malgré notre proximité avec le littoral, il n’est pas toujours facile de monter des circuits de vente stables en direct avec les pêcheurs ; et puis, les produits de la mer doivent être séparés des autres denrées dans les frigos, à cause des odeurs, ce qui complique tout quand on a une petite cuisine et un petit espace de stockage ». 

Micro Marché dispose également d’un espace de vente pour des produits non alimentaires, notamment cosmétiques, et réfléchit à terme à se développer sur d’autres produits comme le papier toilette, lessive etc. afin de « couvrir largement les besoins de nos publics et leur simplifier les courses ». 

Ils vendent également des produits internationaux « en quasi circuit court » (c’est-à-dire via  l’importateur, et pas par un grossiste), comme le café, le chocolat, le thé, les fruits secs, les noix de cajou, etc., autant de produits qu’ils proposent « en mentionnant bien qu’ils viennent de l’étranger pour que les gens aient bien conscience de l’achat qu’ils font ». 

Retrouvez la carte des producteurs ICI                                           

Micro Marché fait de la vente de panier en ligne, via la plateforme CoopCircuits. Les prises de commandes sont ouvertes du vendredi après-midi 15h jusqu’au lundi matin 10h pour des distributions le jeudi et le vendredi dans l’un des 5 points de livraisons répartis dans Nantes. Le paiement se fait uniquement à livraison. 

La Grande Barge a à la fois une activité bar-restaurant (plats « faits maison ») et une activité épicerie, qui offrent un autre débouché aux produits bio et locaux sourcés via Micro Marché. 

Micro Marché opère avec des moyens matériels réduits : « on loue une chambre froide partagée avec une structure voisine et on dispose de caisses en plastique réutilisables, qu’on utilise pour préparer nos paniers, ainsi que d’autres petites choses comme des balances électroniques normées – ce qui ne fait pas beaucoup d’achats en définitive ».

L’étiquetage est réalisé par les producteurs et inclut un système de traçabilité : « chaque producteur nous fait un bon de livraison et on a une visibilité sur les cycles de commandes qui nous permettent de dater l’envoi des produits et savoir à quel bon de livraison ils se réfèrent ». 

Avec le Covid-19 et l’augmentation des commandes qui s’en est suivie, Micro Marché a dû transformer son système de préparation des paniers : « avant on faisait travailler le consommateur qui faisait lui-même ses paniers avec ses mains, mais pour des raisons d’hygiène on a dû les faire nous-même, et avons découvert que c’est beaucoup plus pratique, même si cela a enlevé une dimension participative à laquelle on tenait ». 

Le transport, qui était réalisé avant par vélo, se fait maintenant grâce à un camion loué à la journée (mais des réflexions sont en cours pour revenir en vélo, moyennant l’usage de remorques à même de supporter les charges lourdes).

Uniquement MicroMarché et La Grande Barge

8.1 – Le travail au quotidien

La Grande Barge et Micro Marché totalisent 8 employés à plein temps, dont les rôles sont bien déterminés au travers « de fiches de postes claires » : « on a une construction en binômes, avec deux postes en cuisine, deux personnes sur la partie service (restaurant en salle et bar), plus deux autres personnes en appui sur la partie service et Micromarché ». 

En ce moment, les structures accueillent également une personne en stage, avec une mission dédiée au “développement du projet de paniers solidaires” et à l’“aide à la structuration de la gouvernance”. Ainsi qu’une personne en alternance, qui fait du développement commercial et apporte également un soutien sur la partie Micromarché. 

La communication au sein de l’équipe et la prise des “petites” décisions dans la SCIC se fait principalement par consensus lors de réunions d’équipe hebdomadaires de 3h, le mercredi matin, en présentiel – un rendez-vous « qui devient toutefois de plus en plus difficile à organiser à mesure que l’équipe s’agrandit » : « on est en train de réfléchir pour restructurer ça, tout en continuant à privilégier les rapports en face à face : on réfléchit à une solution pour avoir des temps d’échange par pôle d’activité et une réunion bi-hebdomadaire ou mensuel avec tout le monde pour faire un point global sur les avancées de chacun ». 

La diversité des statuts d’employés – et notamment le fait que certains soient associés et d’autres non – peut parfois conduire à des petites difficultés : « certains peuvent parfois avoir l’impression que les associés dominent dans les débats à cause de leur statut, d’autant que 3 personnes ont des mandats (ndlr : François est Président de la Scic, et deux collègues sont directrices générales), et sont donc chargées de prendre directement les décisions administratives et de gérance – mais nous réfléchissons actuellement à l’avenir de notre organigramme, au rôle de la réunion d’équipe, aux processus des prises de décision et notamment à l’idée de ne plus avoir un Président qui soit à la fois salarié ». 

8.2 – La gouvernance de la SCIC

Le système de gouvernance de la SCIC englobe une diversité d’acteurs : 

• Des salariés (bien que tous ne soient pas membres)
• 15 producteurs/fournisseurs (sur une soixantaine en tout) 
• Une quarantaine de représentants des consommateurs 

Les réflexions et prises de décisions se font au travers de deux instances : l’assemblée générale et le comité de suivi, deux évènements « souvent préparés à l’heure actuelle par les salariés, mais pour lesquels Micro Marché vise une plus grande implication des coopérateurs via la constitution de groupes de travail ». 

François souligne la difficulté qu’il y a à impliquer les producteurs dans la gouvernance, « principalement par manque de temps, parce que ces personnes travaillent déjà souvent 70 heures par semaine ». En dehors de l’implication concrète, le choix pour les producteurs de prendre ou non des parts se fait selon un faisceau de facteurs : « est-ce qu’on leur commande des produits régulièrement ou non ? Quelle est leur niveau de proximité géographique ?  Quelle part représente-t-on dans leurs ventes ? Comment perçoivent-ils le travail coopératif, qui correspond quand même à certaines conceptions politiques ? ». En définitive, explique François, « la souscription n’est pas automatique et demande de faire un travail de pédagogie, de leur montrer en quoi ça peut être intéressant pour eux ». 

A l’origine créé sous forme associative, Micro Marché est passé en 2017 sous statut SCIC (Société coopérative d’intérêt collectif), principalement pour pouvoir accueillir l’activité bar-restaurant (La Grande Barge) : « on savait que sous forme associative on aurait du mal à développer pleinement cette activité à cause des contraintes juridiques, et nous voulions par ailleurs mettre en place un modèle économique pérenne, qui ne dépende pas seulement des subventions […] la SCIC permet d’être une entreprise, mais avec une philosophie associative englobant toutes les parties prenantes du projet, toutes les catégories d’associés, au sein d’un projet construit collectivement ».

Le passage d’un statut à l’autre n’est pas anodin, mais a été grandement facilité par l’accompagnement de l’Union Régionale des SCOP, qui leur a apporté un accompagnement « crucial », et les a aidés « à cadrer la rédaction des statuts, travailler sur la structuration du projet en ateliers, réfléchir aux enjeux, à la gouvernance etc. ». Cet accompagnement – facturé par l’Union Régionale des Scop à 900 euros HT par jour – s’est fait en deux parties : une partie conseil sur la rédaction des statuts (2,5 jours) et un accompagnement en plusieurs étapes, sur des créneaux de 3 heures, voire d’une journée, sur une période de 6 mois.

Micro Marché est depuis lors devenu membre de l’Union Régionale des scops (moyennant une cotisation annuelle sur un pourcentage du chiffre d’affaires, qui représente environ 150 euros par trimestre), ce qui permet d’obtenir le suivi d’un conseiller que l’on peut solliciter pour des questions juridiques ou administratives : « c’est grâce à eux que, pendant la période COVID, on a pu avoir accès à un soutien financier via la SOCODEN à un taux de 0.5%, alors que notre banque nous refusait le PGE ». 

En définitive, François se dit satisfait de ce changement de statut, qui se révèle finalement « relativement simple dans sa gestion quotidienne » et a permis de « fortement souder les parties prenantes ». 

A l’origine, le projet a été lancé en s’appuyant sur les subventions de la CCAS (environ 3.000 à 4,000 euros par an), et une subvention de la fondation Carasso (50.000 euros sur 3 ans). 

Le passage en SCIC a toutefois entrainé leur tarissement complet, même si les choses semblent – doucement – évoluer : « on a des projets avec la fondation Macif et la fondation Carasso, …. Mais il s’agirait moins de subventions que des placements dans les entreprises au travers de fonds d’investissement ». 

Covid et confinement aidant, Micro Marché a toutefois réussi à passer le seuil de rentabilité permettant de payer le travail au quotidien : « avant la Covid, on avait une trentaine de commandes de paniers par semaine sur nos 3 points de distribution. Pendant le premier confinement, on est monté jusqu’à 230 commandes par semaine. Et depuis, on est à 100-150 paniers par semaine, avec un panier moyen de 40/45 euros alors qu’il était à 30 euros avant la Covid. On est maintenant autour de 4000 euros par semaine de CA, alors que notre seul de rentabilité pour Micro Marché est de 2500/3000 euros par semaine. »

Micro Marché applique une marge unique – et faible – de 15% (vs 60-70% pour la partie restauration). 

Les principales charges se répartissent comme suit : 

• L’achat de matières, sur l’ensemble de l’activité (Micro Marché et La Grande barge), représente 50% du CA

• Les charges de personnel (6 salariés sur l’ensemble de l’activité, tous payés au SMIC + 1 personne en alternance + 1 personne en stage) s’élèvent à quasiment 10 000 par mois

• Les loyers, 800 euros par mois pour La Grande Barge et 200 euros pour Micro Marché

• L’eau et l’électricité, pour environ 200 euros par mois.

• La location épisodique d’un camion (30 à 50 par an)

La question de la tarification sociale joue un rôle central dans le projet de Micro Marché. L’équipe s’est originellement inspirée de la structure « De la ferme au quartier » à St Etienne : « ils ont un système très poussé, et font varier les prix de -20% à + 20% en fonction de la fiche d’imposition, ce qui nous semblait un peu lourd en gestion et intrusif ». Après des discussions avec les habitants, il a été préféré « un système basé sur la confiance, conforme à la logique éducative et responsabilisante que nous défendons ». 

Le système de tarification mis en place par Micro Marché fonctionne comme suit : les produits sont affichés à un prix similaire pour tous, mais les gens peuvent avoir une remise sur leur commande (6% ou 2%) ou soit rajouter un supplément, à 1%, 2% ou 5% en fonction de leurs ressources. 

A l’heure actuelle les sommes en jeu sont avant tout symboliques, explique François : « 5% ça ne fait souvent que 1 ou 2 euros de réduction sur un panier de course, ce qui est une petite aide pour les personnes ayant peu de ressources ; et a contrario, ce n’est presque rien aussi de payer un ou deux euros de plus quand on a les moyens ». A terme, Micro Marché aimerait pouvoir proposer une remise intégrale à certains publics (c’est-à-dire proposer les produits à prix coutant), mais cela implique d’abord de sécuriser les marges et de poursuivre l’effort de pédagogie : « à l’heure actuelle, beaucoup de personnes qui pourraient bénéficier d’une remise ne le font pas par pudeur ; et à l’inverse, ceux qui ont les moyens et repartent avec des paniers élevés à 90 euros, n’ont pas forcément envie de mettre 3 euros en plus ». 

Micromarché a « avant tout misé sur le bouche à oreille et n’a jamais été très actif sur la com’ », explique François, même s’ils sont présents sur les réseaux sociaux (Facebook, Instagram) et que le site Internet de Micro Marché – qui permet notamment de passer les commandes – bénéficie d’un bon référencement. 

Aujourd’hui, leur niveau de commande actuel est tel que l’augmenter encore par une vaste action de communication pourrait paradoxalement nuire à leur rentabilité : « au-delà de 200 commandes, il y a un seuil qui fait que l’on ne devient plus rentable sauf à passer un grand cap et atteindre les 500 commandes : on doit adapter notre communication aux moyens que l’on souhaite mettre dans le projet ». 

De même pour la Grande Barge, qui bénéfice d’un « bon emplacement, dans un lieu accessible » ce qui lui a rapidement permis de développer une certaine notoriété et de s’en tenir également au bouche à oreille, après une courte communication de lancement basée sur des flyers et la participation à des évènements : « on était complets au bout de 2 mois, tous les midis et ce jusqu’au Covid […] il y a une petite concurrence qui s’est installée, avec de plus en plus de bars-restaurants qui travaillent avec des produits de qualité, mais cela demeure relativement facile ». 

Sur le fond, la communication est basée sur deux piliers : le « bio local » et la pédagogie sur l’aspect collectif du statut coopératif. 

Micro Marché envisage l’achat de vélos électriques et de remorques pour assurer une partie des livraisons – solutions pour l’instant privilégiée à l’achat d’un camion, plus coûteux et polluant. 

Des réflexions sont également en cours pour « développer des filières françaises à plus longue distance, au-delà des 100km » : « on a récemment monté une filière avec de la noix du Périgord et on réfléchit aussi à relocaliser certains produits, comme de l’huile d’olive, dans le Sud de la France – on cherche à rapprocher les chaines d’approvisionnement plutôt que de diversifier nos produits ». 

Au-delà, François voit trois grands défis pour Micro Marché et La Grande Barge :  

« – Travailler à construire une croissance du projet soutenable et à consolider notre clientèle, 

– Travailler sur la question de l’accessibilité économique des produits bio locaux et continuer à faire entendre le fait que c’est injuste que l’alimentation de qualité ne soit pas accessible à tout le monde et que la collectivité doit soutenir cette démarche-là,

– Continuer à valoriser le bio et le local. Et faire attention à certaines enseignes comme Bio Coop qui essayent de devenir un peu le Carrefour du Bio et risquent d’aboutir à un bio industriel ». 

• Nom de l’organisation : MicroMarché / La Grande Barge
• Adresse : La Grande Barge : Rue Grande Biesse, 44200 Nantes
• Sites Web : https://www.micromarche.fr  /// https://ledebutdesharicots.fr
• Nom du référent (avec poste) : François  Poisbeau – Gestionnaire du MicroMarché
• Territoires desservis (urbain, rural, national, régional, départemental, communal, à l’échelle d’un PNR : Nantes 
• Structure juridique (entreprises, associations, coopérative, organisme communautaire, organisme gouvernemental, autre) : SCIC
• Date de création : 2013
• Quel volume approximatif de ventes / de CA ? : environ 4000 euros par semaine (depuis le Covid)
• Comment caractérisez-vous de façon globale votre circuit de distribution ? Paniers, épicerie, bar-restaurant

2.1 – L’idée de départ

Avant de lancer ses projets de circuits-courts à Bayeux, Olivier a longtemps travaillé comme logisticien pour de grands groupes dans l’agroalimentaire (Nestlé, Danone). Des postes qui l’amènent à réfléchir aux systèmes de production et de distribution industriels, et le conduisent à une conclusion : « il me paraissait impossible de tendre vers un système agroalimentaire humain en partant de cette base ».

Il décide donc de rompre avec cet univers pour créer une AMAP à Bayeux et devient président de 2010 à 2013 d’une association appelée Cap Bio Bayeux, « une coopérative de consommateurs créée en 1981, avec une centaine d’adhérents, qui achètent des produits ensemble et se les répartissent sans aucune marge ».

Fort de cette expérience, il décide d’aller plus loin et crée en 2018 la société Commes Un (du nom du village où il est établi, Commes), de laquelle découle la marque Love Bio Bayeux.

2.2 – L’intention de départ et les valeurs

Love Bio Bayeux s’organise dès le départ autour de deux grandes intentions :

> Fédérer les producteurs de son territoire et agir comme un facilitateur de la commercialisation en circuit-court, notamment en prenant en charge la logistique de livraison. A l’heure actuelle, il complète son offre de produits locaux avec des produits issus de plateformes de vente en Bio, afin de « répondre à une demande habituée à avoir des choix très larges, et proposer une réelle alternative à la grande surface ». Mais son objectif est de diminuer autant que possible la part de ces produits dans ses ventes et privilégier les productions locales.

> Sensibiliser les consommateurs aux bénéfices – économiques, écologiques, nutritionnels, etc. – de la consommation de produits bio en circuits-courts. C’est notamment ce qui l’a poussé à utiliser un triporteur à assistance électrique comme moyen de livraison : « je voulais pousser les gens à s’interroger directement au travers de ma manière de travailler et pas via les outils classiques de la publicité : la livraison en triporteur permet de questionner l’ensemble de nos comportements, et véhicule un message global sur nos pratiques alimentaires, nos déplacements, notre rapport à l’environnement ».

Outre son très fort ancrage au sein de la population locale, Olivier souhaite surtout favoriser le développement des coopératives de consommateurs, dont il souhaite « devenir l’interlocuteur privilégié » en se posant comme intermédiaire logistique.

Les produits proposés sur le catalogue de Love Bio Bayeux proviennent de deux sources :

• Des producteurs locaux : c’est clairement la source qu’Olivier souhaite favoriser. Il est pour cela en relation avec un groupe de producteurs, dont le Jardin de deux’main (voir le cas d’usage ici) – ferme qui héberge le local de stock de Love Bio Bayeux
• Des grossistes, au nombre de 5 :
  – Marché de gros, à Caen, son principal fournisseur (principalement pour les fruits et légumes)
  – Biodis, basé à Rennes
  – Provinces Bio à Nantes
  – Scop Epices, à Marseille, principalement pour le vrac
  – Markal, principalement pour les céréales

Olivier utilise le logiciel de vente en ligne open source PrestaShop, dont le premier mérite est d’être « gratuit », même s’il faut souvent « ajouter des options payantes au système de base ». Par rapport aux concurrents Magento et Shopify, ce n’est « pas forcément le meilleur », explique-t-il, mais « il fédère une communauté d’utilisateurs assez active et marche globalement très bien ».

Olivier insiste sur l’importance du choix d’un système de vente clair et fluide : « les acheteurs en ligne sont de plus en plus intransigeants avec le manque de fluidité et ont souvent du mal à utiliser les moteurs de recherche pour trouver les produits. C’est le tout premier problème auquel j’ai été confronté : la recherche de produits sur mon site n’était pas assez intuitive et le système était trop lent ».

Olivier opère dans Bayeux et sa périphérie (30km maximum autour de la ville), soit « environ 25.000 habitants en tout ». Un territoire qu’il a choisi et délimité avec soin : « je me dis que c’est vraiment la bonne échelle pour essayer de construire une petite société avec un fonctionnement différent, une petite ville qui parviendrait à créer un nouveau modèle et sortir du système des grandes surfaces ».

Olivier combine plusieurs modes de livraison :

• Les points relais, situés soit chez des producteurs, soit chez des commerçants : en plus de limiter le temps de livraison, ce système a aussi l’avantage d’offrir une petite publicité pour Love Bio Bayeux dans des lieux où il y a du passage
• La livraison à domicile en triporteur
• Un système de « drive »
• La livraison à des coopératives de consommateurs : il ne dessert pour l’instant que la coopérative de Bayeux, qui achète en moyenne pour 1000 à 1500€ de produits par semaine. Celle-ci se développe, mais son activité demeure en-dessous de ce qu’il espère : « idéalement, il faudrait qu’une coopérative achète 3000 à 4000 euros par semaine pour que mon système tourne bien ». Il est également en lien avec une coopérative de consommateurs à Caen, « mais pour des produits ponctuels, et pour des choses qu’on ne peut pas trouver ailleurs. »

Le paiement se fait soit par carte bancaire, lors de la commande, soit par chèque ou espèce, à la livraison. Le mode de paiement est demandé à la dernière étape de validation de la commande.

Si son offre est bien sûr très originale dans le paysage local, Olivier a néanmoins deux concurrents directs :

• Une « grosse Biocoop », qui constitue son « principal concurrent »
• Un magasin de producteurs, situé dans le centre de Bayeux, « qui propose certains produits similaires, notamment pour le vrac, mais aussi pas mal de produits qui ne sont pas bio » et a en définitive un positionnement assez différent.

Olivier loue un local de stockage d’une centaine de mètres carrés à l’un de ses principaux fournisseurs, Guillaume Haelwyn, du Jardin de deux’main – la proximité physique entre l’exploitation maraîchère et le local logistique est un atout certain. Il y dispose d’un tir-palette et d’une chambre froide, qui lui permet de stocker ses légumes.

Olivier possède également un camion–frigo mobile Frost, qui lui permet de stocker en permanence ses produits laitiers (yaourt, beurre, crème, fromages – tous emballés par les producteurs) en plus de pouvoir faire les livraisons en périphérie de Bayeux. La partie frigo du camion peut être branchée sur secteur le soir. Il est équipé d’un système de suivi permanent de la température.

La livraison en triporteur électrique a lieu trois jours par semaine, les mardi, mercredi et vendredi entre 17h et 20-21h. La préparation des paniers a lieu le matin, entre 8h et 12h. Olivier dessert chaque jour de livraison une zone précise de la ville, qu’il communique à l’avance à ses clients (qui doivent ainsi être présents chez eux sur ce créneau horaire). Une trentaine de paniers maximum peuvent être livrés chaque jour. Le triporteur dispose d’une assistance électrique (30 km d’autonomie) et a été acheté 7000 euros HT.

Olivier a également mis en place un système de « drive » les mardis à 16h30, couplé aux « ventes à la ferme » réalisées par le Jardin de deux’main (voir le cas d’étude dédié), ce qui permet notamment de mutualiser les clientèles entre la ferme et Love Bio Bayeux.

La sensibilisation des consommateurs étant au cœur de son projet, Olivier est naturellement très actif dans les réseaux associatifs de la ville et conduit une action de plaidoyer permanente – notamment par le biais de son triporteur, directement dans les rues de la ville. Toute son action se concentre sur les circuits-courts.

Love Bio Bayeux fonctionne actuellement avec deux ETP. Olivier travaille à temps plein depuis le début et est aidé, depuis le 1er octobre 2020, par une personne embauchée elle aussi à plein temps pour gérer le local et confectionner les paniers : « cette embauche me permet aujourd’hui de me concentrer sur la livraison, le relationnel, le développement et la diversification du modèle ».

Commes Un (l’entreprise hébergeant la marque Love Bio Bayeux) est une SASU.

Oliver a lancé Love Bio Bayeux avec un investissement de départ de 50.000 euros pour l’aménagement de son local et l’achat de matériel (principalement une chambre froide, un tir-palette, un camion frigorifique et un triporteur à assistance électrique). A cette somme s’ajoute 25.000 euros de stocks en moyenne. Son stock a atteint 35.000 euros à certains moments puis est redescendu à 15.000 aujourd’hui – niveau auquel Olivier voudrait rester durablement, pour limiter le risque de perte.

Olivier réalise une marge de 20 à 30% sur les produits de grande consommation issus des plateformes de vente en gros. En revanche, il n’applique qu’une marge de 10% sur les produits locaux, afin de les rendre plus attrayants. Cette mécanique, cohérente avec son engagement et ses valeurs, aboutit toutefois à un paradoxe dont il ne se cache pas : « je me retrouve à faire le maximum de promotion pour les produits qui me rapportent le moins, mais ce n’est pas grave : pour moi, ce qui est important et me rend heureux, c’est que ce produit soit consommé dans les ménages et que le prix ne soit pas un frein ».

Pour payer ses charges et son employée, Olivier doit réaliser un chiffre d’affaires minimum annuel de 140.000 – 150.000 euros, soit environ 100 paniers par semaine à environ 30-40 euros/panier (prix moyen actuel des paniers). Mais pour se payer également un salaire et avoir un peu de marge de manœuvre, Olivier estime qu’il lui faudrait au minimum 190.000 euros de CA. Pour cela, il souhaiterait idéalement que la croissance se fasse avant tout par une hausse du prix du panier moyen : « si je pouvais faire 80 paniers par semaine à 60 euros, ce serait vraiment génial ! »

Pour l’heure il n’est pas encore à l’équilibre mais a déjà « une trentaine de clients fidèles ».

Olivier a reçu plusieurs subventions : le dispositif « Je monte ma boite » proposé par la région Normandie, un prêt d’honneur et une subvention de de la région. Des aides appréciables mais qui « demeurent modestes au regard des frais et liquidités nécessaires à l’activité ».

Olivier explique « avoir fait beaucoup d’efforts pour son site Internet », très aidé par son entourage. Des efforts payants puisque son site enregistre en moyenne 30.000 visiteurs par mois : « J’ai de beaux logos, je propose des bons d’achat, j’ai un bon moteur de recherche, et mon beau-frère est un professionnel du référencement sur le web, donc forcément, ça marche. On ne peut plus faire autrement aujourd’hui : on attire très peu de personnes si on ne fait pas ce travail ; il y a certains codes dont on ne peut s’affranchir dans l’alimentaire ».

Olivier utilise en priorité Facebook, un réseau social qui correspond à sa cible prioritaire de clients : « Facebook est aujourd’hui utilisé par les 25-50 ans et demeure l’outil qui touche la plus grande variété de profils. Même si ça ne marche plus trop pour les jeunes : pour les moins de 25 ans, j’utilise plutôt Instagram en publiant des petites photos sympas à partager. Et à terme, je voudrais aussi faire des petites vidéos sympas sur Tik Tok ».

Aujourd’hui, outre l’augmentation de sa base de clients particuliers, il souhaite développer son activité autour de plusieurs axes :

• Favoriser le développement de coopératives de consommateurs pour devenir leur interlocuteur privilégié : « à terme, je souhaiterais que mon activité soit à 80% tournée vers ces coopératives et que la livraison aux particuliers en triporteur ne représente plus que 20% environ de mon activité ».
• Réduire ses stocks au minimum : ceux-ci constituent en effet pour lui « une importante prise de risque économique » et sont « contraires à son engagement écologique » ; il voudrait a contrario sensibiliser davantage sur une consommation basée sur la disponibilité et la saisonnalité des produits.
• Développer les circuits-courts « longue distance » et devenir l’intermédiaire unique, garant de la qualité, entre des producteurs internationaux (bio et éthiques) et les consommateurs locaux : « je suis par exemple en contact avec un producteur d’oranges bio en Espagne, qui emploie dans de bonnes conditions et produit des fruits de très bonne qualité et qui peut me vendre ses fruits à 1 euro le kg, là où Biocoop et les grossistes ne lui achèteraient qu’à 30 centimes […] Ce lien interpersonnel permet de compenser les doutes croissants qui pèsent sur les labels et les chartes : j’ai vu certains producteurs qui cumulaient les labels, du type Max Havelaar, Fairtrade, Bio, etc. et qui pourtant embauchaient des immigrés dans des conditions terribles ».
• Étudier la piste de la restauration collective, qui demeure pour l’heure un marché complexe et balbutiant mais plein de promesses. A contrario, il a décidé d’abandonner jusqu’à nouvel ordre la piste de la vente aux restaurants après plusieurs expériences infructueuses.

Nom de l’organisation : Love Bio Bayeux (Marque de vente), COMMES UN (nom de la société)
Adresse : Escures, 14520 Commes (COMMES UN) / 4 rue Arcisse de Caumont, 14400 Bayeux (LOVE BIO BAYEUX)
Site Web : https://boutique.lovebiobayeux.fr/fr/
Nom du référent : Olivier Meslet
Téléphone : 06 72 88 37 04
Territoires desservis : Communal et périphérie (30km maximum autour de Bayeux)
Structure juridique : SASU
Date de création : 30/01/2019
Quel volume approximatif de ventes / de CA ? non communiqué
Activités principales : Vente en paniers de tous produits d’épicerie (sauf viande et poisson) avec approvisionnement à la fois auprès de producteurs locaux et de grandes plateformes de produits Bio, et multiples modes de livraison : triporteur électrique, camion frigorifique, points relais.