AlterConso est né de la volonté de deux étudiants, Thomas et Baptiste, de créer « un service public de l’alimentation par la société civile »

À l’origine : la volonté de proposer une alternative à la grande distribution, sous fond de décroissance, germe dans l’esprit de ces deux étudiants. Nous sommes en 2004, à Lyon, Thomas et Baptiste souhaitent monter un réseau d’AMAP en s’adossant aux collectivités locales, mais ils font face à plusieurs refus et décident alors de porter leur propre projet à la vision novatrice pour l’époque : créer un large réseau de ventes en ville assurant une bonne valorisation des produits et une sécurisation du débouché afin de maintenir le modèle de l’agriculture paysanne. Ce projet, ils le portent aussi autour de nouvelles valeurs et modes de travail : comment créer son propre emploi, travailler autrement, moins et en autogestion ; c’est de là que naît l’idée de la coopérative.

De prime abord, entraîner les paysans dans ce projet ne semble pas évident, « leur demander de nous confier leur marchandise en promettant de l’écouler, c’est dur à accepter pour une personne qui vend sur les marchés depuis 10 ans ! ». En outre, les coopératives agricoles n’ont pas bonne réputation et le modèle d’AlterConso – sous statut SCIC – freine les premiers contacts et n’emporte pas l’adhésion des paysans. 

Pendant un an, un long travail de prospection est mené pour constituer un groupe de paysans et de consommateurs suffisamment important pour lancer l’activité. AlterConso est présenté lors de plusieurs salons et séduit le public : dès mai 2006 la SCIC compte 400 adhérents !

Les réseaux paysans

Dès le lancement, des relations se nouent avec l’ADEAR (Association pour le développement de l’emploi agricole et rural), qui les oriente vers des paysans à l’écoute de l’innovation, prêts à changer leurs pratiques et leurs moyens de commercialisation. Dans un second temps, AlterConso s’appuie également sur l’ARDAB (Association des producteurs biologiques du Rhône et de la Loire) pour étoffer l’offre des paysans et les structurer en filières. 

La constitution du réseau Pirat

Très vite, ce réseau d’acteurs existants localement et partageant les mêmes valeurs politiques – AlterConso, l’ARDAB, l’ADEAR, Le Passe Jardins (association de promotion de l’agriculture urbaine dans les quartiers de Lyon), La Légumerie (ateliers de sensibilisation auprès des écoles) puis de nouvelles structures essaimées par AlterConso comme Croc’Ethic et l’Arbralégumes – souhaitent mutualiser leurs idées et leurs moyens, en vue d’actions communes de plaidoyer et de sensibilisation. C’est ainsi que se crée Pirat – le Pôle d’initiatives pour la relocalisation alimentaire territoriale. Pirat devient une vitrine de ces acteurs de l’agriculture locale qui souhaitent sécuriser la production alimentaire à l’échelle de la métropole de Lyon et de nombreuses actions sont menées. Cependant, en 2014, un appel à projet n’est pas remporté et signe la fin de Pirat. De nouveaux collectifs prendront la suite avec plusieurs autres acteurs du territoire.

Une mutualisation de moyens, avec le réseau La Bruyère

En parallèle, un autre petit cercle se crée dans l’idée cette fois de mutualiser des moyens. Réunissant Croc’Ethic, l’Arbralégumes et AlterConso, le réseau La Bruyère se constitue et commence à partager camions, chambres froides, locaux, bureaux, réseau de paysans.

Aujourd’hui, AlterConso continue à s’investir au sein de la Bruyère, ainsi que dans Raccourci, un réseau d’acteurs de l’ESS. 

De manière plus informelle, des membres de l’équipe s’investissent dans des réseaux œuvrant à la mise en place d’un marché d’intérêt métropolitain, projet désormais soutenu par une forte volonté politique. 

40 à 45 producteurs vendent leur production au sein de la coopérative, et la plupart se retrouvent également au sein des autres structures qui composent la Bruyère. Les producteurs ne sont pas tous en agriculture biologique – 95% tout de même – , mais tous répondent à la charte de l’agriculture paysanne élaborée par l’ADEAR.

Les producteurs sont organisés par filière au sein d’AlterConso : légumes, fruits, produits laitiers, viande, etc…Chaque filière est « souveraine » : lorsqu’un paysan décide de quitter la coopérative, la filière doit se poser la question « Pouvons-nous nous réorganiser pour subvenir à la demande ou devons-nous intégrer un nouveau paysan ? ». De même, chaque filière travaille sur le prix des produits qui sont proposés à la vente.

 L’intégration de nouveaux producteurs se fait sur le principe du respect de cette charte, la plupart du temps ils sont déjà en relation avec l’ADEAR et connus par le réseau donc les intégrations se font facilement, « basées sur la confiance ».  Pour les producteurs qui arrivent dans la coopérative et qui ne sont pas en agriculture biologique, il est demandé d’intégrer un processus de conversion vers le bio sur 3 ans avec l’élaboration d’un diagnostic à mi-parcours. C’est un fonctionnement qui semble adapté et facile à suivre pour les équipes d’AlterConso.

AlterConso propose des paniers hebdomadaires, à l’abonnement, avec une période d’engagement de 6, 9 ou 12 mois. Le paiement de l’abonnement se fait par chèque lors de l’adhésion et lors de chaque renouvellement. 5 types de paniers sont proposés, déclinés en plusieurs tailles.

Sur le prix de l’abonnement, une partie sert à rémunérer directement les producteurs qui composent les paniers, l’autre partie vient payer le fonctionnement de la coopérative. Ces frais – de 0 à 20% – sont calculés en fonction de différents critères sociaux (RSA, AAH, étudiants, chômeurs, non-imposition sur le revenu) de chaque adhérent consommateur. Lors de leur adhésion, les  futurs adhérents déposent donc à AlterConso 6 chèques pour payer le panier et 6 chèques pour payer le fonctionnement.

14 lieux de distribution sont répartis sur la métropole de Lyon pour 850 adhérents environ. Il y a eu peu d’évolutions en 15 ans, ces 14 points de distribution avaient été très vite identifiés et mis en place au lancement de la coopérative, c’est un modèle qui fonctionne et qui n’a pas la volonté d’une expansion.

« L’idée de départ c’était de mettre des lieux de distribution non pas là où il y a des sous, mais là où il y a des gens. Il y avait des poches de population entre 60 000 et 80 000 habitants et on se disait que là ce serait bien d’en avoir un. On est assez rapidement arrivé à 14 sur toute l’agglomération. On souhaitait que ce soit des lieux ouverts pour que le lieu puisse faire notre promotion car les passants nous verraient directement. On est resté sur cette ligne directrice. On ne fait pas de distribution autre part que dans des associations de quartier, dans des MJC, dans des centres sociaux, dans des centres culturels, dans des bibliothèques, dans des médiathèques. »

Chaque lieu propose une soirée hebdomadaire de distribution.

Chaque membre de l’équipe est référent d’un ou plusieurs lieux, à proximité de son habitation. Les référents tournant assez peu d’un lieu à un autre, un lien fort se crée entre chaque référent et son lieu : « nous en devenons l’interlocuteur privilégié et s’y retrouver chaque semaine nous donne l’envie de nous impliquer plus généralement dans leurs activités quotidiennes et leur gestion ». Chaque lieu de distribution est également invité à entrer dans le collège des sympathisants de la SCIC.

Très peu de stocks sont gérés par AlterConso car, en dehors d’une petite table d’épicerie proposée sur chaque lieu de distribution pour compléter les paniers, tous les  adhérents consommateurs ont une formule d’abonnement.

La gestion se fait en flux tendus : les produits sont récupérés le matin et vendus le soir, il ne reste jamais grand-chose à la fin de la journée et si c’est le cas, le surplus permet de constituer des caisses d’échanges – « Par exemple, dans le panier légumes, il y a du céleri mais je n’aime pas ça alors je vais regarder dans la caisse d’échange pour trouver un autre produit ».

Les adhérents  qui seraient malencontreusement indisponibles lors d’une distribution peuvent prévenir la coopérative  afin de venir chercher leur panier sur un autre lieu de distribution.

Des commandes plus spécifiques (viande, miel, pollen, spiruline, farine, paniers de Noël) sont proposées ponctuellement. Pour ces commandes supplémentaires, ainsi que pour la vente de produits d’épicerie sur le lieu de distribution, chaque adhérent à une fiche nominative qu’il crédite sur son lieu de distribution par un paiement en CB, chèque ou liquide – en euros ou en Gonette, la monnaie locale complémentaire.

Aujourd’hui, chaque lieu est équipé d’une tablette en lien avec la base de données des adhérents  d’AlterConso, auparavant, chaque fiche était notée sur de grands classeurs ! Sur cette base de données, chaque adhérent, ainsi que sa fiche nominative d’épicerie, est enregistré. De même, tous les paiements sont enregistrés par catégorie de produits.

« C’est un logiciel qui a été développé sur-mesure par un adhérent de la coopérative et qui a fait gagner beaucoup de temps à l’équipe en automatisant chaque paiement ».

La participation d’AlterConso au réseau de mutualisation de la Bruyère, permet de partager des locaux, des véhicules et et des tournées de collecte

Cette mutualisation – et optimisation – des circuits de collecte est issue d’un travail de long terme effectué entre les équipes du réseau la Bruyère et les équipes du logiciel MAPOTEMPO.

« On a été pendant 2 ans beaucoup en relation avec les créateurs de ce logiciel en indiquant nos besoins. Le bilan est assez positif. Par exemple, cette semaine on ne fait tourner que deux camions sur deux journées ; si MAPOTEMPO n’existait pas, on aurait mis 3 camions sur les routes tous les jours de la semaine ! ».

Le bilan financier lié à l’utilisation de ce logiciel est lui aussi positif : « Le coût du logiciel est dérisoire par rapport aux économies – en temps, en énergie, en essence – que l’on a fait via l’optimisation de nos circuits ! C’est un bilan très positif. »

Pour le petit matériel, AlterConso dispose encore de balances traditionnelles, assez anciennes et souhaiterait investir prochainement pour renouveler ce matériel.

Il n’y a pas d’activités spécifiques complémentaires mais avec le réseau d’acteurs locaux et leurs 14 lieux de distribution, les équipes d’AlterConso organisent ou participent à de nombreuses animations : projections de films, marchés de producteurs, marchés de la récup’, etc.

8 salariés composent l’équipe d’AlterConso depuis 2006. Leur contrat est passé de 24h hebdomadaire à 30h après un travail de comptabilisation des heures et de réorganisation des tâches.

On dénombre donc 6,8 équivalents temps plein au sein d’AlterConso.

L’organisation des tâches au sein d’AlterConso se fait de manière tournante. Des pôles d’activités et des filières par type de production ont été créés afin que « chacun, tour à tour, soit responsable d’un pôle : communication, comptabilité, développement, mutualisation, maintenance, calendrier, gestion… ou d’une filière : viande, fruits, légumes, pain, produits laitiers…».

Par cette organisation des tâches, chaque membre de l’équipe est totalement polyvalent et « interchangeable », c’est-à-dire que chaque salarié maîtrise l’ensemble des tâches à effectuer au sein de la coopérative mais se les répartit à tour de rôle. On parle ici d’auto-gestion de l’équipe.

La plupart des pôles fonctionnent en binôme afin d’assurer une bonne transmission et continuité lors du roulement des équipes. Le responsable de pôle travaille alors en binôme avec un autre salarié de l’équipe qui vient d’arriver sur le pôle et se forme sur ses nouvelles fonctions. L’année suivante, ce dernier deviendra responsable à son tour et permettra ainsi d’assurer le suivi des problématiques et avancées inhérentes à son pôle ou à sa filière de production.

C’est ainsi que chaque année les rôles évoluent : « Le responsable de pôle va transmettre son savoir et son expertise à son binôme apprenant. Cet apprenant deviendra sachant et transmettra à son tour son expertise, et ainsi de suite. Certaines filières nécessitent d’être au moins 2, comme la filière fruits ou légumes car plus complexes, et à l’inverse les filières pain et épicerie ne nécessitent pas de binôme. Tout cela est évolutif, parfois on se dit qu’il faudrait être 3 sur certaines filières ou certains pôles. »

Très peu de tâches sont externalisées : l’expertise-comptable, le développement du logiciel, ainsi que la maintenance des véhicules.

Alterconso est sous statut SCIC, ainsi différentes instances permettent d’organiser la coopérative. Chaque année, des ateliers « consultatifs » sont organisés en parallèle de l’assemblée générale. Ils permettent à chaque coopérateur de discuter de projets, sujets ou problématiques précis : « Cette année par exemple ce sera ‘le développement d’AlterConso en question ?’. On se demande si on doit continuer sur ce schéma de stabilisation ou si l’on doit essayer d’aller plus loin. Comment peut-on penser l’évolution ? »

Alterconso évolue sous le statut de SCIC-SARL.

4 collèges coexistent dans cette SCIC:

• Producteurs : environ 45
• Salariés : 8
• Adhérents : environ 850, représenté officiellement par une association qui dispose d’une voix, au même titre que les autres coopérateurs. (en effet le statut SCIC-SARL ne permet pas d’avoir plus de 100 associés. L’association représente donc une personne morale au sein de la SCIC qui détient 1 voix)
• Sympathisants : 12

AlterConso se positionne comme un facilitateur de vente : les produits appartiennent aux producteurs, jusqu’à ce qu’ils soient achetés par les adhérents consommateurs. Les produits sont vendus en “vente directe, sans marge supplémentaire, et Alterconso se rémunère par les frais de fonctionnement prélevés aux adhérents consommateurs d’une part, et par les frais de commissionnement payés par les producteurs d’autre part (cf.modèle économique ci-dessous). À aucun moment les produits appartiennent à la coopérative, ce qui diffère d’un statut de magasin qui ferait de l’achat-revente, en appliquant une marge. 

Le volume annuel de marchandises vendues par AlterConso représente 1,1 à 1,2 millions d’euros.

Sur ce volume de ventes, les paysans sont commissionnés et les consommateurs paient des frais de fonctionnement. Un équilibre est recherché afin que le montant global des commissions et des frais soient à peu près équivalents, de façon à ce que les paysans et les consommateurs contribuent à un même niveau à la coopérative.

La commission des paysans est graduelle, fonction du travail effectué :  Pour un paysan qui livre Alterconso, la commission sera de 12.5%. Si ce sont les équipes d’AlterConso qui vont collecter les produits sur la ferme, la commission sera de 17%. Pour un lieu de collecte intermédiaire, où le paysan et les équipes d’AlterConso effectuent chacun une partie du trajet, la commission sera de 15.5%.

Les consommateurs paient des frais de fonctionnement qui sont également graduels en fonction de la situation sociale et fiscale du foyer. Sur ce principe de tarification sociale, une personne au RSA paiera 0% de frais de fonctionnement. Une personne non imposable, au chômage ou étudiante paiera 10% de frais et tous les autres paieront 20% de frais. AlterConso demande un justificatif lors de l’abonnement et parvient à un bon équilibre pour chaque part de consommateurs. Cependant depuis plusieurs années, les équipes d’AlterConso cherchent à travailler plus étroitement avec les CCAS et les centres sociaux de la ville afin de toucher une tranche plus large de bénéficiaires.  

En 2020, AlterConso présentait un budget de 361 000€€.

Les ressources humaines représentaient 71% des charges de la structure.

En produits, les commissions des producteurs représentaient 48.3% et les frais de fonctionnement payés par les adhérents, 48.75%.

En dehors de la première année de démarrage où AlterConso avait touché 20 000€ du fond social européen et une subvention d’investissement (pour le camion, le petit matériel et le loyer) de la Fondation de France, AlterConso s’auto-finance à 100% et présente un budget à l’équilibre, sans subvention.

« On a toujours été équilibré depuis les débuts mais on essaie de faire évoluer cet équilibre avec des revalorisations salariales quasiment tous les ans à la mesure de ce qu’il est possible de faire. On arrive à s’augmenter légèrement de 40 euros par mois tous les ans environ, ce qui représente une dépense supplémentaire de 17 000 euros. »

Chaque filière ou pôle envoie ses propres informations et actualités aux adhérents.

Ceux-ci ont habitués à recevoir des courriels chaque mois pour les ventes de produits spécifiques. Les commandes sont envoyées 2 à 3 semaines avant la livraison.

La suite d’outils Google est utilisée pour que consommateurs et paysans puissent suivre le tableau d’inscription et l’évolution des commandes. Les paysans ont pour la plupart appris à utiliser ces outils afin d’être autonomes pour stopper les commandes lorsque leurs stocks sont épuisés.

Des courriels de communication pour les événements sont envoyés séparément.

Le pôle communication s’occupe des annonces plus officielles telles que les assemblées générales, les ateliers etc.

AlterConso dispose d’une page facebook, jusqu’ici peu active, l’équipe développe désormais cet axe de communication pour être plus visible et toucher un plus large public.

Une volonté d’essaimage coopératif

AlterConso ne cherche pas à se développer au-delà de son modèle actuel, ni à ouvrir de nouvelles «filiales », l’équipe cherche plutôt à essaimer son modèle coopératif sur d’autres territoires.

« On n’est pas là pour prendre des parts de marché sur un marché qui existe ou un marché émergent. On a déterminé un cadre et des limites, on ne prend plus d’adhérents malgré la demande. Il y a de la place aujourd’hui pour que d’autres porteurs de projet se lancent et organisent des distributions comme on le fait. C’est donc une volonté d’essaimage coopératif, nous ne sommes pas dans une démarche de filialisation de notre marque. »

Croc’éthic et l’Arbralégumes ont ainsi été les premiers projets essaimés (dès 2008) à Lyon sur le modèle d’AlterConso, cet essaimage sur la métropole a permis une mutualisation de moyens.

« On s’entend sur les périmètres de chacun, on mutualise des tournées, on mutualise des paysans, des idées, des bureaux. C’est une mutualisation de moyens au service de l’agriculture locale et paysanne. »

D’autres structures comme « Court circuit Pays de Brest », « l’Equtyable » et « Au Local » à Grenoble, ont bénéficiés de l’accompagnement d’AlterConso.

Faire perdurer son modèle

AlterConso cherche à faire perdurer son modèle sans avoir à le faire grandir. L’équipe est bien structurée, les lieux de distribution sont stables, d’autres leviers sont donc actionnés pour maintenir le niveau de vente : organisation d’événements conviviaux (marchés de paysans), présence sur des salons, communication, développement de commandes « spéciales » comme cette année du miel et du pollen ou encore intégration de commandes d’agrumes en provenance directe d’un producteur corse. En somme, AlterConso étoffe son offre et diversifie ses leviers de communication afin de maintenir son CA sans être nécessairement dans une dynamique de croissance.

« On a un planning bien structuré et on ne veut pas mettre un coup de pied dans la fourmilière et tout remettre en question. En revanche, on a développé des choses annexes comme la commande d’agrumes. Lorsque l’on interrogeait nos consommateurs, ils disaient se rendre chez Carrefour pour ce genre de produits. Nous nous sommes dit que nous étions en mesure d’organiser la logistique pour se faire livrer des agrumes et les redistribuer. C’est quelque chose que l’on sait faire sans aucun problème. Il y a aujourd’hui 3 commandes d’agrumes par an qui permettent de rapporter du CA mais aussi de maintenir la culture paysanne de clémentines en Corse. Ça a été un axe de développement. On organise aussi par exemple un marché de Noël où l’on propose de la vente d’huîtres qui fonctionne très bien. Finalement, on a étoffé l’offre plutôt que de la développer. Nous sommes aujourd’hui une vraie alternative à la grande distribution. »

De nouveaux projets

Certains membres de l’équipe cherchent aujourd’hui à intégrer de nouveaux réseaux qui travaillent à l’émergence d’un marché d’intérêt local à l’échelle de la métropole Lyonnaise. Un vaste projet qui permettrait de mobiliser plus massivement toute la chaîne d’acteurs et de paysans locaux afin de relocaliser les circuits de vente et de consommation, pour les particuliers mais aussi pour la restauration professionnelle et collective.

Nom de l’organisation :  AlterConso – contact@alter-conso.org 

Adresse : 61 avenue des bruyères 69150 DECINES-CHARPIEU

Site Web : https://www.alter-conso.org/

Taille de l’équipe : 8 salariés dans l’équipe à 30h par semaine soit 6,8 ETP.

Structure juridique et gouvernance : SCIC

Date de création : Janvier 2005

Activités principales : Une coopérative multi-parties prenantes afin de faciliter la vente directe de producteurs auprès de groupes de consommateurs.

Territoire desservi : Quartiers du Grand Lyon

Volume approximatif de ventes : 1,2 millions d’euros de produits annuellement écoulés.

Liens utiles : 

Abralégumes : https://www.arbralegumes.fr/

Croc Ethic : https://croc-ethic.org/

Au Local : https://au-local.org/ 

Equytable : http://www.lequytable.fr/

Logiciel Mapo Tempo : https://www.mapotempo.com/ 

2.1 – A l’origine : un projet créé avec le CCAS de Nantes

Micro Marché est né d’un partenariat conclu en 2013 entre le CCAS de la ville de Nantes et l’association Ecos, dont les activités couvrent notamment les questions d’écologie urbaine : « l’association Ecos avait une activité de serres partagées à visée pédagogique, installée sur l’espace public, à côté d’une maison de quartier […] Une personne du CCAS est venue un jour sur place, une discussion s’est engagée autour de l’agriculture et l’alimentation, et l’idée de créer Micro Marché est née ». 

Le projet initial était de « faire en sorte que les gens en situation de précarité, c’est-à-dire avec un coefficient familial inférieur à 600 euros par mois, puissent accéder à des produits bio et locaux ». L’association Ecos était « déjà en contact avec un maraicher et un paysan-boulanger membres de l’association » et a élargi au fur et à mesure son panel de producteurs.  

2.2 – Une période d’autonomisation

Après deux années d’exercice, les soutiens financiers du CCAS se sont taris – une situation « classique, vécue par beaucoup d’associations », explique François, le Président de la SCIC, et justifiée par deux raisons : 

• d’une part les appels à projet des CCAS « n’ont pas vocation à durer éternellement » et « les initiatives soutenues doivent montrer qu’elles s’autonomisent et deviennent viables » – l’aide du CCAS ne pouvant se transformer en un « soutien permanent déguisé des pouvoirs publics, qui modifierait les règles de concurrence et/ou privilégierait un seul type de public »
• d’autre part, le personnel des CCAS change avec le temps, ce qui peut également contribuer à faire évoluer les priorités. 

Pour poursuivre le projet tout en cherchant à devenir autonome financièrement, Micro Marché a décidé d’ouvrir son offre à tous les publics, au-delà des seules personnes en situation de précarité : « nous avons surtout ciblé les personnes habitant à 1 ou 2 km autour de chaque point de distribution que l’on gère, et avons mis en place une marge » 

C’est également à ce moment que Micro Marché décide de développer parallèlement La Grande Barge, un bar/restaurant/épicerie s’approvisionnant à partir du même réseau de producteurs. 

2.3 – Vers un retour de la CCAS sous une autre forme ? 

Aujourd’hui, Micro Marché et la CCAS réfléchissent à relancer une nouvelle forme de partenariat, encore plus ambitieux, s’apparentant à une forme de « chèque alimentaire indirect » : « nous souhaiterions faire financer une partie du cout d’achat des produits, et non plus seulement les vendre à prix coûtant – l’idée serait que les bénéficiaires payent leur panier 5 euros pour obtenir l’équivalent de 12 euros de légumes ». A suivre. 

Outre une très forte implantation dans le paysage économique et social des quartiers nantais dans lesquels ils opèrent, Micro Marché agrège une diversité de parties prenantes directes, associées dans la SCIC : 

3 catégories d’associés principales : 

• les salariés, 
• les fournisseurs (producteurs, artisans…) qui sont plutôt des personnes morales, 
• les consommateurs (clients du bar-restaurant ou du Micro Marché) qui sont plutôt des personnes physiques. 

3 autres catégories d’associés, moins étroitement impliqués : 

• « les petits pois », toutes les personnes désireuses de soutenir l’activité sans forcément avoir des liens économiques avec elle,
• les institutions publiques, collectivités ou CCAS qui peuvent être membres,
• les partenaires du réseau : l’association Ecos, L’Acavale (assure la distribution), et des partenaires techniques comme GreenCourse (société de coursier à vélo), la Tricyclerie (récolte les bio déchets dans les restaurants).

Les fruits et légumes sont incontestablement les produits phares de Micro Marché et représentent environ 30% du CA. Mais d’autres produits fonctionnent également très bien comme le pain, la bière et le vin ainsi que les céréales et les légumineuses (riz, pâtes, lentilles). 

La viande est avant tout dédiée à la partie restauration (La Grande Barge) : « sur la partie Micromarché, outre l’aspect contraignant de la chaîne du froid, on a plus de mal à écouler la viande avec la contrainte des DLC courtes ; donc on travaille plus sur des produits type terrines qui se conservent plus longtemps ». 

La vente de poissons, bien qu’à l’étude, apparait encore plus compliquée pour une diversité de raisons : « malgré notre proximité avec le littoral, il n’est pas toujours facile de monter des circuits de vente stables en direct avec les pêcheurs ; et puis, les produits de la mer doivent être séparés des autres denrées dans les frigos, à cause des odeurs, ce qui complique tout quand on a une petite cuisine et un petit espace de stockage ». 

Micro Marché dispose également d’un espace de vente pour des produits non alimentaires, notamment cosmétiques, et réfléchit à terme à se développer sur d’autres produits comme le papier toilette, lessive etc. afin de « couvrir largement les besoins de nos publics et leur simplifier les courses ». 

Ils vendent également des produits internationaux « en quasi circuit court » (c’est-à-dire via  l’importateur, et pas par un grossiste), comme le café, le chocolat, le thé, les fruits secs, les noix de cajou, etc., autant de produits qu’ils proposent « en mentionnant bien qu’ils viennent de l’étranger pour que les gens aient bien conscience de l’achat qu’ils font ». 

Retrouvez la carte des producteurs ICI                                           

Micro Marché fait de la vente de panier en ligne, via la plateforme CoopCircuits. Les prises de commandes sont ouvertes du vendredi après-midi 15h jusqu’au lundi matin 10h pour des distributions le jeudi et le vendredi dans l’un des 5 points de livraisons répartis dans Nantes. Le paiement se fait uniquement à livraison. 

La Grande Barge a à la fois une activité bar-restaurant (plats « faits maison ») et une activité épicerie, qui offrent un autre débouché aux produits bio et locaux sourcés via Micro Marché. 

Micro Marché opère avec des moyens matériels réduits : « on loue une chambre froide partagée avec une structure voisine et on dispose de caisses en plastique réutilisables, qu’on utilise pour préparer nos paniers, ainsi que d’autres petites choses comme des balances électroniques normées – ce qui ne fait pas beaucoup d’achats en définitive ».

L’étiquetage est réalisé par les producteurs et inclut un système de traçabilité : « chaque producteur nous fait un bon de livraison et on a une visibilité sur les cycles de commandes qui nous permettent de dater l’envoi des produits et savoir à quel bon de livraison ils se réfèrent ». 

Avec le Covid-19 et l’augmentation des commandes qui s’en est suivie, Micro Marché a dû transformer son système de préparation des paniers : « avant on faisait travailler le consommateur qui faisait lui-même ses paniers avec ses mains, mais pour des raisons d’hygiène on a dû les faire nous-même, et avons découvert que c’est beaucoup plus pratique, même si cela a enlevé une dimension participative à laquelle on tenait ». 

Le transport, qui était réalisé avant par vélo, se fait maintenant grâce à un camion loué à la journée (mais des réflexions sont en cours pour revenir en vélo, moyennant l’usage de remorques à même de supporter les charges lourdes).

Uniquement MicroMarché et La Grande Barge

8.1 – Le travail au quotidien

La Grande Barge et Micro Marché totalisent 8 employés à plein temps, dont les rôles sont bien déterminés au travers « de fiches de postes claires » : « on a une construction en binômes, avec deux postes en cuisine, deux personnes sur la partie service (restaurant en salle et bar), plus deux autres personnes en appui sur la partie service et Micromarché ». 

En ce moment, les structures accueillent également une personne en stage, avec une mission dédiée au “développement du projet de paniers solidaires” et à l’“aide à la structuration de la gouvernance”. Ainsi qu’une personne en alternance, qui fait du développement commercial et apporte également un soutien sur la partie Micromarché. 

La communication au sein de l’équipe et la prise des “petites” décisions dans la SCIC se fait principalement par consensus lors de réunions d’équipe hebdomadaires de 3h, le mercredi matin, en présentiel – un rendez-vous « qui devient toutefois de plus en plus difficile à organiser à mesure que l’équipe s’agrandit » : « on est en train de réfléchir pour restructurer ça, tout en continuant à privilégier les rapports en face à face : on réfléchit à une solution pour avoir des temps d’échange par pôle d’activité et une réunion bi-hebdomadaire ou mensuel avec tout le monde pour faire un point global sur les avancées de chacun ». 

La diversité des statuts d’employés – et notamment le fait que certains soient associés et d’autres non – peut parfois conduire à des petites difficultés : « certains peuvent parfois avoir l’impression que les associés dominent dans les débats à cause de leur statut, d’autant que 3 personnes ont des mandats (ndlr : François est Président de la Scic, et deux collègues sont directrices générales), et sont donc chargées de prendre directement les décisions administratives et de gérance – mais nous réfléchissons actuellement à l’avenir de notre organigramme, au rôle de la réunion d’équipe, aux processus des prises de décision et notamment à l’idée de ne plus avoir un Président qui soit à la fois salarié ». 

8.2 – La gouvernance de la SCIC

Le système de gouvernance de la SCIC englobe une diversité d’acteurs : 

• Des salariés (bien que tous ne soient pas membres)
• 15 producteurs/fournisseurs (sur une soixantaine en tout) 
• Une quarantaine de représentants des consommateurs 

Les réflexions et prises de décisions se font au travers de deux instances : l’assemblée générale et le comité de suivi, deux évènements « souvent préparés à l’heure actuelle par les salariés, mais pour lesquels Micro Marché vise une plus grande implication des coopérateurs via la constitution de groupes de travail ». 

François souligne la difficulté qu’il y a à impliquer les producteurs dans la gouvernance, « principalement par manque de temps, parce que ces personnes travaillent déjà souvent 70 heures par semaine ». En dehors de l’implication concrète, le choix pour les producteurs de prendre ou non des parts se fait selon un faisceau de facteurs : « est-ce qu’on leur commande des produits régulièrement ou non ? Quelle est leur niveau de proximité géographique ?  Quelle part représente-t-on dans leurs ventes ? Comment perçoivent-ils le travail coopératif, qui correspond quand même à certaines conceptions politiques ? ». En définitive, explique François, « la souscription n’est pas automatique et demande de faire un travail de pédagogie, de leur montrer en quoi ça peut être intéressant pour eux ». 

A l’origine créé sous forme associative, Micro Marché est passé en 2017 sous statut SCIC (Société coopérative d’intérêt collectif), principalement pour pouvoir accueillir l’activité bar-restaurant (La Grande Barge) : « on savait que sous forme associative on aurait du mal à développer pleinement cette activité à cause des contraintes juridiques, et nous voulions par ailleurs mettre en place un modèle économique pérenne, qui ne dépende pas seulement des subventions […] la SCIC permet d’être une entreprise, mais avec une philosophie associative englobant toutes les parties prenantes du projet, toutes les catégories d’associés, au sein d’un projet construit collectivement ».

Le passage d’un statut à l’autre n’est pas anodin, mais a été grandement facilité par l’accompagnement de l’Union Régionale des SCOP, qui leur a apporté un accompagnement « crucial », et les a aidés « à cadrer la rédaction des statuts, travailler sur la structuration du projet en ateliers, réfléchir aux enjeux, à la gouvernance etc. ». Cet accompagnement – facturé par l’Union Régionale des Scop à 900 euros HT par jour – s’est fait en deux parties : une partie conseil sur la rédaction des statuts (2,5 jours) et un accompagnement en plusieurs étapes, sur des créneaux de 3 heures, voire d’une journée, sur une période de 6 mois.

Micro Marché est depuis lors devenu membre de l’Union Régionale des scops (moyennant une cotisation annuelle sur un pourcentage du chiffre d’affaires, qui représente environ 150 euros par trimestre), ce qui permet d’obtenir le suivi d’un conseiller que l’on peut solliciter pour des questions juridiques ou administratives : « c’est grâce à eux que, pendant la période COVID, on a pu avoir accès à un soutien financier via la SOCODEN à un taux de 0.5%, alors que notre banque nous refusait le PGE ». 

En définitive, François se dit satisfait de ce changement de statut, qui se révèle finalement « relativement simple dans sa gestion quotidienne » et a permis de « fortement souder les parties prenantes ». 

A l’origine, le projet a été lancé en s’appuyant sur les subventions de la CCAS (environ 3.000 à 4,000 euros par an), et une subvention de la fondation Carasso (50.000 euros sur 3 ans). 

Le passage en SCIC a toutefois entrainé leur tarissement complet, même si les choses semblent – doucement – évoluer : « on a des projets avec la fondation Macif et la fondation Carasso, …. Mais il s’agirait moins de subventions que des placements dans les entreprises au travers de fonds d’investissement ». 

Covid et confinement aidant, Micro Marché a toutefois réussi à passer le seuil de rentabilité permettant de payer le travail au quotidien : « avant la Covid, on avait une trentaine de commandes de paniers par semaine sur nos 3 points de distribution. Pendant le premier confinement, on est monté jusqu’à 230 commandes par semaine. Et depuis, on est à 100-150 paniers par semaine, avec un panier moyen de 40/45 euros alors qu’il était à 30 euros avant la Covid. On est maintenant autour de 4000 euros par semaine de CA, alors que notre seul de rentabilité pour Micro Marché est de 2500/3000 euros par semaine. »

Micro Marché applique une marge unique – et faible – de 15% (vs 60-70% pour la partie restauration). 

Les principales charges se répartissent comme suit : 

• L’achat de matières, sur l’ensemble de l’activité (Micro Marché et La Grande barge), représente 50% du CA

• Les charges de personnel (6 salariés sur l’ensemble de l’activité, tous payés au SMIC + 1 personne en alternance + 1 personne en stage) s’élèvent à quasiment 10 000 par mois

• Les loyers, 800 euros par mois pour La Grande Barge et 200 euros pour Micro Marché

• L’eau et l’électricité, pour environ 200 euros par mois.

• La location épisodique d’un camion (30 à 50 par an)

La question de la tarification sociale joue un rôle central dans le projet de Micro Marché. L’équipe s’est originellement inspirée de la structure « De la ferme au quartier » à St Etienne : « ils ont un système très poussé, et font varier les prix de -20% à + 20% en fonction de la fiche d’imposition, ce qui nous semblait un peu lourd en gestion et intrusif ». Après des discussions avec les habitants, il a été préféré « un système basé sur la confiance, conforme à la logique éducative et responsabilisante que nous défendons ». 

Le système de tarification mis en place par Micro Marché fonctionne comme suit : les produits sont affichés à un prix similaire pour tous, mais les gens peuvent avoir une remise sur leur commande (6% ou 2%) ou soit rajouter un supplément, à 1%, 2% ou 5% en fonction de leurs ressources. 

A l’heure actuelle les sommes en jeu sont avant tout symboliques, explique François : « 5% ça ne fait souvent que 1 ou 2 euros de réduction sur un panier de course, ce qui est une petite aide pour les personnes ayant peu de ressources ; et a contrario, ce n’est presque rien aussi de payer un ou deux euros de plus quand on a les moyens ». A terme, Micro Marché aimerait pouvoir proposer une remise intégrale à certains publics (c’est-à-dire proposer les produits à prix coutant), mais cela implique d’abord de sécuriser les marges et de poursuivre l’effort de pédagogie : « à l’heure actuelle, beaucoup de personnes qui pourraient bénéficier d’une remise ne le font pas par pudeur ; et à l’inverse, ceux qui ont les moyens et repartent avec des paniers élevés à 90 euros, n’ont pas forcément envie de mettre 3 euros en plus ». 

Micromarché a « avant tout misé sur le bouche à oreille et n’a jamais été très actif sur la com’ », explique François, même s’ils sont présents sur les réseaux sociaux (Facebook, Instagram) et que le site Internet de Micro Marché – qui permet notamment de passer les commandes – bénéficie d’un bon référencement. 

Aujourd’hui, leur niveau de commande actuel est tel que l’augmenter encore par une vaste action de communication pourrait paradoxalement nuire à leur rentabilité : « au-delà de 200 commandes, il y a un seuil qui fait que l’on ne devient plus rentable sauf à passer un grand cap et atteindre les 500 commandes : on doit adapter notre communication aux moyens que l’on souhaite mettre dans le projet ». 

De même pour la Grande Barge, qui bénéfice d’un « bon emplacement, dans un lieu accessible » ce qui lui a rapidement permis de développer une certaine notoriété et de s’en tenir également au bouche à oreille, après une courte communication de lancement basée sur des flyers et la participation à des évènements : « on était complets au bout de 2 mois, tous les midis et ce jusqu’au Covid […] il y a une petite concurrence qui s’est installée, avec de plus en plus de bars-restaurants qui travaillent avec des produits de qualité, mais cela demeure relativement facile ». 

Sur le fond, la communication est basée sur deux piliers : le « bio local » et la pédagogie sur l’aspect collectif du statut coopératif. 

Micro Marché envisage l’achat de vélos électriques et de remorques pour assurer une partie des livraisons – solutions pour l’instant privilégiée à l’achat d’un camion, plus coûteux et polluant. 

Des réflexions sont également en cours pour « développer des filières françaises à plus longue distance, au-delà des 100km » : « on a récemment monté une filière avec de la noix du Périgord et on réfléchit aussi à relocaliser certains produits, comme de l’huile d’olive, dans le Sud de la France – on cherche à rapprocher les chaines d’approvisionnement plutôt que de diversifier nos produits ». 

Au-delà, François voit trois grands défis pour Micro Marché et La Grande Barge :  

« – Travailler à construire une croissance du projet soutenable et à consolider notre clientèle, 

– Travailler sur la question de l’accessibilité économique des produits bio locaux et continuer à faire entendre le fait que c’est injuste que l’alimentation de qualité ne soit pas accessible à tout le monde et que la collectivité doit soutenir cette démarche-là,

– Continuer à valoriser le bio et le local. Et faire attention à certaines enseignes comme Bio Coop qui essayent de devenir un peu le Carrefour du Bio et risquent d’aboutir à un bio industriel ». 

• Nom de l’organisation : MicroMarché / La Grande Barge
• Adresse : La Grande Barge : Rue Grande Biesse, 44200 Nantes
• Sites Web : https://www.micromarche.fr  /// https://ledebutdesharicots.fr
• Nom du référent (avec poste) : François  Poisbeau – Gestionnaire du MicroMarché
• Territoires desservis (urbain, rural, national, régional, départemental, communal, à l’échelle d’un PNR : Nantes 
• Structure juridique (entreprises, associations, coopérative, organisme communautaire, organisme gouvernemental, autre) : SCIC
• Date de création : 2013
• Quel volume approximatif de ventes / de CA ? : environ 4000 euros par semaine (depuis le Covid)
• Comment caractérisez-vous de façon globale votre circuit de distribution ? Paniers, épicerie, bar-restaurant

2.1 Origines

La fondatrice d’Au Local, Ingrid, est native des quartiers Sud de Grenoble. Elle y monte plusieurs projets associatifs avant de devenir responsable logistique pour Médecins sans Frontière. Après cinq années en missions humanitaires, une mission pour « Kelbongoo » lui fait découvrir un nouveau fonctionnement logistique : celui de l’approvisionnement alimentaire local et en circuit court. Ingrid décide alors de se former à la création d’entreprise dans l’économie sociale et solidaire. Son mémoire porte sur le plan d’affaire d’Au Local : étude de marché, plan d’action, budgets prévisionnels… ces huits mois d’étude, d’information et d’enquête lui permettent de modéliser totalement son futur projet.

2.2 Intentions

À sa sortie d’étude, Ingrid rencontre Adeline qui, elle-aussi, sort de formation et souhaite s’engager sur un projet concret autour de l’agriculture et de la distribution alimentaire. Ingrid et Adeline se retrouvent sur la vision d’Au Local et se complètent parfaitement en matière de compétences : elles pensent ensemble la gestion du projet et son développement, et Adeline souhaite prendre en main plus spécifiquement les missions d’animation, de sensibilisation et de communication.

2.3 Les premières étapes de la construction du projet

La toute première étape du projet a été de “partir à la rencontre des habitants et des acteurs au sens large du quartier pour leur présenter l’idée” – autant de discussions ayant permis de mieux cerner les attentes locales et définir précisément les spécificités du projet.
Ingrid et Adeline ont ensuite cherché les producteurs qu’elles souhaitaient référencer et leur ont rendu visite.

Carottes chez Au Local

Au Local est lié à un grand nombre de réseaux locaux, témoignant de sa forte intégration dans le paysage économique et social du territoire :

CALISOL, un réseau de distributeurs de l’alimentation solidaire rassemblant des épiceries, marchés coopératifs, boutiques de vente en vrac, ou encore des groupements d’achats de la métropole de Grenoble. Sans structure juridique formalisée, ce réseau s’est monté autour de valeurs partagées sur la vente de produits locaux et sur la solidarité entre bénéficiaires et producteurs. Au Local participe aux réunions du réseau “tous les trois mois”, et y contribue activement : “J’ai par exemple monté une base de données fournisseurs qui va être partagée avec tout le monde pour essayer d’optimiser le catalogue et les commandes auprès des producteurs car on est tous d’accord pour dire que plus il y aura de distributeurs de produits locaux, plus il y aura de producteurs et plus il y aura de demandes. »

Le Plan Alimentaire Interterritorial, coordonné par des représentants politiques et des associations (investies dans le plaidoyer sur les sujets d’agriculture urbaine), pour lequel Au Local est régulièrement consulté en fonction des besoins terrain.

Un très grand nombre de liens ont été tissés avec les réseaux associatifs locaux, en particulier pour les missions d’animation et de sensibilisation – des liens qui ont été “nécessaires à la réussite d’Au Local”.

Navets chez Au Local

Au local a une quarantaine de producteurs référencés dans son catalogue (dont 30 permanents) qui fournissent la SCIC quasiment chaque semaine – une “gestion lourde mais adaptée à leurs besoins”. Voici quelques-unes de leurs spécificités-clefs :

> Quatre maraîchers sont référencés afin de disposer en permanence d’une offre très variée, et en quantité, de légumes de saison. Trois de ces maraîchers travaillent sur quelques hectares, le dernier en cultive une vingtaine. Ingrid et Adeline constatent que les producteurs ont des débouchés globalement diversifiés (de 3 à 7 débouchés), mais grâce à la croissance de ses volumes de vente, Au Local est devenu un débouché important : “au début, je prenais ce qu’il restait, mais maintenant nous sommes devenus prioritaires pour certains”.

 > Plus de 500 produits proposés au total sur l’année, qui varient selon les saisons, avec en moyenne de 200 à 300 produits au catalogue chaque semaine. L’équipe d’Au Local prend soin de ne pas acheter de produits en lots ou en trop grande quantité à l’avance afin de minimiser les risques de perte. Quelques produits manquent encore, comme certains fruits (à cause de la faible production locale) ou les fromages du Vercors (qui sortent de leur zone d’approvisionnement actuel) et le vin.

> Les produits sont 100% locaux, issus d’entreprises situées dans un rayon de moins de 90 km. Cette proximité permet à Ingrid et Adeline de rendre visite régulièrement aux producteurs, d’entretenir une relation étroite, et de se porter garantes d’une “production à taille humaine, en polyculture” (NB : aucune charte ni aucun label n’est imposé aux producteurs). Les fondatrices d’Au Local n’excluent toutefois pas, “à moyen-long terme”, d’intégrer à leur catalogue des produits qu’on ne trouve pas localement, comme des agrumes.

> Une mise à jour hebdomadaire du catalogue et des prix, gérée entièrement par Au Local, et qui nécessite encore régulièrement de relancer les producteurs pour récupérer toutes les informations. L’inscription d’une référence au catalogue du cycle de vente dépend de son prix et des quantités disponibles.

Au Local propose un système de commande libre, sans abonnement. Les clients peuvent choisir leurs produits sur un catalogue mis à jour chaque semaine. Les commandes se font soit en ligne par le biais de la plateforme CoopCircuits (depuis fin 2019), soit sur papier en se rendant sur place, soit encore par téléphone, en appelant directement l’équipe d’Au Local. Lors de la distribution hebdomadaire, chaque vendredi, un espace épicerie a été aménagé afin qu’il soit également possible d’acheter directement quelques produits sur place.

Les paiements se font sur place, lors du retrait de la commande. Au Local ne rencontre pas de difficultés avec ce système, la totalité des clients qui passent commande viennent bien chercher leurs produits. Le paiement en ligne a été maintenu uniquement pour les commandes en livraison à domicile ou sur le lieu de travail. Les paiements en ligne ne sont pas favorisés par Au Local car le logiciel de paiement Stripe est trop coûteux et peu adapté à leur gestion.

Les volumes d’achat ont augmenté progressivement jusqu’à 2020, avant d’être multipliés par quatre avec le confinement : “nous sommes passées d’une soixantaine de commandes hebdomadaires à 220 en l’espace d’une semaine !” Aujourd’hui le volume de commandes oscille entre 160 et 220 (volume maximum supportable par Au Local aujourd’hui).

Les deux tiers des commandes sont retirées directement dans les locaux d’Au Local (avenue Malherbes), 30% sont retirés dans un autre point de distribution (dans le quartier La Villeneuve) et une part relativement marginale (moins de 5%) est livrée à domicile par vélo.

Paniers prêts à être distribués

Deux sessions de vente sont ouvertes en parallèle, afin de laisser plus de temps aux producteurs de viande (dont le temps de préparation des produits commercialisables est plus long). Ainsi, les commandes sont à effectuer 10 à 8 jours avant la récupération des produits pour la viande contre 7 à 4 jours pour les autres produits.

Ingrid et Adeline nous ont décrit leur « semaine type » :
→ Mise à jour du catalogue en ligne le lundi midi J-11 pour la viande et le jeudi midi J-8 pour les autres produits.
→ Envoi d’un mail à la base de clients le mardi pour la viande (J-10) et le vendredi (J-7) pour l’ouverture des commandes : celles-ci-sont ouvertes du mardi matin 6h au jeudi soir 18h et du vendredi matin 6h au lundi soir 18h ou jusqu’à ce que le nombre maximum de commandes soit atteint (220 par semaine).
→ Lorsque les commandes sont stoppées, le jeudi soir (J-8) pour la viande et le lundi soir (J-4) pour les autres produits : toutes les commandes sont envoyées aux producteurs.
→ Les produits sont ensuite récupérés le jeudi (J-1).
→ Les commandes sont préparées par l’équipe Au Local le vendredi et récupérées dans la foulée par les clients le vendredi après-midi lors de la distribution.

Les produits en vente sur place

Dans le détail :

1. Collecte des produits : Ingrid et Adeline alternent, chaque semaine, entre deux types de tournée : une « grosse » tournée (11 points de collecte, 315 km, 9h de tournée) et une « petite » tournée (9 points de collecte, 250km, 8h de tournée). 14 producteurs viennent livrer directement à Au Local ou dans un local relai, mutualisé, aux portes de Grenoble, à proximité immédiate des abattoirs et des exploitations maraîchères. La collecte se fait au moyen d’un camion de 20m3 non réfrigéré, loué chaque semaine. L’absence de réfrigération rend un arrêt au local en milieu de tournée l’été, pour préserver les produits.

2. Distribution des produits : la distribution est ouverte chaque vendredi de 16h à 19h. Chaque commande est préparée et numérotée, le client a la charge de bien vérifier la composition de son panier et l’exactitude de sa facture avant de payer en caisse (sauf pour la livraison à vélo, où Au Local se charge de la vérification).

La livraison se fait principalement au local (un lieu de 85 m2 au rez-de-chaussée d’un immeuble), disposant d’une réserve pour les produits secs, d’une chambre froide de 16m2 aménagée avec des casiers numérotés par numéro de commande et des meubles sur roulettes afin d’adapter le lieu aux besoins, ainsi que trois postes de pesée.

Pour la livraison à domicile par vélo, Au Local travaille avec la coopérative Sicklo. Le détail des lieux et quantités à livrer lui sont envoyés à l’avance, pour qu’elle puisse préparer les tournées. Le prix de la livraison dépend du nombre de clients qui se regroupent pour la livraison (formule solo – 11 euros, duo – 9 euros, ou trio – 6 euros). Si ces prix “peuvent paraître élevés à certains”, ce système de livraison permet néanmoins de “toucher une cible nouvelle” et de diminuer d’autant les passages au local lors de la distribution.

Livraison à vélo par Sicklo

Au Local a mis en place des actions de sensibilisation et des ateliers pratiques grâce au soutien et à l’expérience des associations de leur quartier. Ces animations gratuites ou à prix libre se déroulent une à deux fois par mois et poursuivent un objectif principal : celui de rapprocher les producteurs des habitants – et vice-versa – en faisant mieux comprendre leurs problématiques respectives. Ces animations sont “très appréciées”, mais un problème demeure : “le public des animations ne devient pas pour autant le public du groupement d’achat, parce que les prix des produits demeurent trop élevés pour cette cible et, à l’inverse, les consommateurs ne viennent que peu aux animations”.

En pratique, différents types d’animations coexistent :

• Des animations pour enfants, en partenariat avec l’association Brin d’Grelinette et d’autres structures du quartier (Maison des Habitants, Maison de l’Enfance, etc.), convergent autour d’un jardin partagé.
• Des animations cuisine, en partenariat avec des structures ou habitants du quartier qui proposent d’animer l’atelier autour de recettes spécifiques ou d’une thématique.
• Des visites à la ferme
• Des animations en périscolaire une fois par mois (et en scolaire sur demande)
• Des déplacements sur un site en maraîchage avec des élèves de collège (pour le moment, partenariat avec un seul établissement mais volonté de mettre en place d’autres partenariats).

La mise en place de ces animations nécessite 30 à 40% d’un ETP auquel s’ajoute parfois le recours à un intervenant extérieur pour certains types d’animations (un nutritionniste par exemple).

Le modèle de financement se base à l’heure actuelle uniquement sur des subventions de la mairie de Grenoble et de l’État dans le cadre des contrats de ville et quartiers prioritaires.
→ 2019 : 3000 euros pour les animations.
→ 2020 : 10 000 euros pour temps de travail, frais et prestations d’animations
→ Prévisionnel 2021 : 10 000 euros (30% du poste d’Adeline, locations de véhicule et prestations d’animation)
→ Occasionnellement des animations sont proposées à des établissements dans le cadre de prestations rémunérées et donc autofinancées à 100%.

L’objectif, à terme, est d’autofinancer cette activité grâce à l’excédent dégagé par la partie commerciale.

Composition de l’équipe
→ 2020 : 2,5 ETP sur 3 personnes + 1 stagiaire
→ 2021 : 3,5 ETP sur 4 personnes + 1 stagiaire

Un jeune du quartier et un éducateur viennent également prêter main forte lors de la préparation des commandes chaque semaine, en partenariat avec l’association Synergie. Outre de constituer parfois une expérience du travail pour ces jeunes, c’est aussi l’occasion de découvrir les valeurs coopératives, environnementales et de santé défendues par Au Local.

Répartition des tâches en 2021
→ Adeline passe à 70% : cogestion (admin, stratégie, développement, RH), animation et aide à la distribution le vendredi.
→ Elodie, en temps plein : gestion du site de distribution, préparation numérique et physique des commandes, aide à la comptabilité et à la communication
→ Romaric, 30h : chauffeur – livreur, préparation des tournées, tournées et aide à la distribution
→ Ingrid, en temps plein : cogestion, relation producteurs, gestion du catalogue et de la prise de commande, coordination du projet.
→ Stagiaire ou service civique : développement de la vie coopérative.
→ Chantier éducatif chaque vendredi : un éducateur et un jeune du quartier viennent aider à la préparation des commandes de 8h30 à 13h30.

Vie Coopérative et gouvernance
65 coopérateurs composent la SCIC : 70% sont des consommateurs, 3 sont salariés, 8 sont producteurs et quelques-uns sont des sympathisants un peu plus éloignés mais qui souhaitent s’investir dans la SCIC pour soutenir les actions. La part est à 20 euros. Une seule part est demandée pour les consommateurs qui souhaitent intégrer la SCIC. Pour les producteurs un minimum de 5 parts est demandé ; pour les sympathisants il faut 10 parts minimum (200 euros pour une association par exemple) et pour les salariés c’est 25 parts. La vie coopérative reste encore largement à construire et constitue le prochain enjeu d’Au Local pour 2021 !

Distribution de paniers chez Au Local

Au Local a été lancé au sein de la coopérative d’activités et d’emploi (CAE) 3BIS, basée à Grenoble, et a rapidement intégré une pépinière d’entreprise appelée La Pousada. Cette double intégration – “une vraie aubaine” – leur a permis de “mieux orienter [leurs] choix stratégiques” et “d’apprendre à gérer les aspects comptables et financiers”. Elle leur a aussi permis de commencer en contrat CAPE, leur permettant d’être “salariées de la CAE, de pouvoir utiliser le statut et donc facturer les clients et payer les factures des producteurs, tout en choisissant de ne pas se rémunérer la première année. »

Le passage en SCIC (société coopérative d’intérêt collectif) du groupement d’achat est entré en vigueur en juillet 2020, après 8 mois de discussions avec les parties prenantes (clients, amis, producteurs, etc.) et de préparation administrative. Les activités d’animation sont également sous le statut SCIC depuis janvier 2021.

Le modèle économique d’Au Local est prévu pour fonctionner avec au moins 200 paniers commandés par semaine et avec une capacité actuelle maximum de 215-220 commandes. L’objectif est donc de maintenir et stabiliser cette vitesse de croisière. Leur panier moyen, de 40 euros, est stable depuis les premiers jours.

La fixation des prix se fait selon trois grands principes :

• une marge fixe à 23%, sans différenciation en fonction des produits ou des producteurs. Cette marge devrait passer à 25% en 2021 pour mettre en place une politique de tarification sociale.
• un ajustement des prix hebdomadaires, avant l’ouverture des commandes, en fonction des prix du marché et de ses producteurs, “pour vraiment avoir les prix le moins cher possible”.
• aucune négociation avec les producteurs.

Au Local souhaiterait mettre en place prochainement un “comité des prix”, pour mieux communiquer sur le sujet et sensibiliser ses consommateurs.

Au Local bénéficie également de sources de revenus complémentaires :

• Des subventions publiques provenant de collectivités locales ou de l’Etat
• Des appels à projets remportés, principalement des AAP locaux, certains nationaux très ciblés (French Tech impact par exemple)
• Au Local a également reçu dernièrement le « Prix talents des cités » : « 2000 euros, un superbe reportage sur France3, et le fait que tous les élus de Grenoble, dont le maire, relaient sur Facebook. »
  

Pour la partie groupement d’achat, la communication d’Au Local se fait par deux biais :

• Via des outils numériques diversifiés : l’emailing pour le lancement des commandes (2 fois par semaine le mardi et le vendredi), le site Internet, des communications régulières (plusieurs posts par semaine) sur Facebook et Instagram, et une newsletter mensuelle
• En face à face, notamment lors du retrait des commandes, mais aussi lors de la permanence quotidienne au local, qui permet à certaines personnes, notamment des personnes âgées, de venir passer des commandes via un formulaire papier – “une occasion de tisser des liens réels avec ce type de public, à défaut de lien numérique”.

S’agissant de la partie animation, la communication est un peu différente. Elle se fait :

• En face à face ou par le biais du bouche à oreille – la situation d’Au Local au coeur du quartier et sa forte présence dans le tissu associatif facilitant cet aspect
• Par le biais d’affiches et de flyers, principalement relayées par les associations, les centres sociaux, les maisons des habitants ou les associations d’éducateurs de rue “avec qui Au Local travail beaucoup”.

Flyers d’Au Local

Vision à court terme – 1 an

> Stabiliser un nombre de commandes autour de la capacité maximale de 220 commandes par semaine, notamment en proposant un nouveau service de livraisons sur le lieu de travail : « on est en partenariat avec le siège des centres sociaux de Grenoble, le CE du siège qui veut amener un service de conciergerie à ses employés. Ils ont un frigo, des tables, on arrive avec des caisses de commandes toutes prêtes, et eux doivent distribuer les commandes à leurs employés ».

> Investir dans un camion de 20m3 avec hayons et portes latérales (soit un budget de 30 à 40.000 euros), si les livraisons se développent comme prévu. Il pourra être utilisé le vendredi pour livrer les gros points de distribution et permettra également “d’investir dans des palettes et un transpalette, ce qui va changer la vie et rendre le travail physiquement moins intense ». L’idée serait de mettre le camion en gestion locative : l’équipe n’en ayant besoin que 48h par semaine

Vision à moyen terme – 2 ans

> L’objectif général est de faire croître le volume des commandes, afin de réaliser des économies d’échelle, et de voir progresser le résultat des ventes de produits afin de pouvoir autofinancer la partie “animations” d’Au Local.

> Pour ce faire, Ingrid et Adeline réfléchissent à ouvrir un entrepôt de réception des marchandises et de préparation des commandes pour livrer de multiples points de distribution. Ce système paraît viable à partir d’un minimum de 20 commandes par point de distribution, et imposera à chaque point d’être équipé d’un frigo.

Nom de l’organisation : Au Local
Adresse : 14 avenue Malherbe, 38 000 Grenoble
Site Web : https://au-local.org/
Nom du référent : Ingrid et Adeline co-fondatrices d’Au Local depuis 2018, une équipe de 4 salariés et 60 coopérateurs qui forment la SCIC depuis juillet 2020.
Territoires desservis : quartiers sud de Grenoble (Malherbe et Villeneuve)
Structure juridique : SCIC depuis Juillet 2020
Structure de gouvernance : 4 collèges : consommateurs, producteurs, salariés et sympathisants.
Date de création : début d’activité en CAE fin 2018
Volume approximatif de ventes : environ 30 000€ de CA par mois.
Activités principales : Un local en plein cœur du quartier où les habitants viennent récupérer leur commande de produits locaux provenant d’agriculteurs situés dans un périmètre de 80 km maximum. Les commandes se font en ligne, sur place au local, ou par téléphone selon les habitudes de chacun. Un système de livraison à vélo est également proposé avec la coopérative de coursiers à vélo Sicklo. Deux fois par mois Au Local propose des animations aux habitants du quartier (ateliers cuisine, ateliers enfants, visite de ferme) pour les sensibiliser à une alimentation et une agriculture durable.

> Pour creuser – Liens utiles :
Boutique en ligne : https://www.coopcircuits.fr/au-local/shop
Facebook : https://www.facebook.com/Au-Local-2037676652955626
> Partenaires commerciaux :
– Sicklo – Coopérative de coursiers à Vélo : https://sicklo.fr/
> Partenaires locaux :
– Brin d’Grelinette – ateliers enfants : https://www.brindgre.org/
– Le Codase – association d’insertion socio-éducative : https://codase.org/
– Santé Diabète – animation sur l’équilibre alimentation : https://santediabete.org/
– Cuisine sans frontière – Ateliers cuisines : http://www.cuisine-sans-frontieres.fr/
– Synergie – chantiers éducatifs : http://www.synergie-chantiers-educatifs.fr/